按需生产，我们准备好了吗？（蔡颖）

蔡 颖

我们现在仍然深陷管理改革的前期阶段而停滞不前，若要协调各个复杂网络之间的关系，我们需要开发新的企业能力。

制造商们费尽心机想要找到管理的平衡点。有些公司管理得不够，而有些公司则出现了过度管理。

随之而来的问题就是，什么样的管理概念能够最好地利用业已安装好的技术基础，什么样的新式技术能够最好地促进管理目标的实现？

技术在不断推陈出新，各种根深蒂固的老式管理有望得以进一步瓦解； 尽管工厂管理模式正在向精益化和基于约束的排程等方向发展，企业仍将ERP视为记录的核心系统，虽然MRP的按产品的提前期的后排订货交付时间和详细的工作中心排程等工厂运营管理方法存在局限性。但是，无论是基于约束的排程、精益化还是需求流，它们都源于同一种思路，那就是按需生产。

尽力在可接受的时间内，向客户提供定制的产品，是未来的趋势。通过实施“按需生产”，需求驱动下的整个系统将能够在最短的生产提前期内，向客户提供满意的产品。

按需生产谁都会说好，如何实现？如何落实到企业的实际业务和软件以及技术系统的实现上，我们的路到底有多长？

21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力。能够提供优质的客户服务通常意味着能够提供多种产品选择、能够接受最后一分钟的修改，并且能够对“按单生产”和“按需定制”产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企业按照“精益生产”的原则避免因大量存货而引起的费用 (Womack 和 Jones)。在如此压力之下，高效的制造战略不仅成为必须，它甚至成了企业能否继续生存的关键。

迈克尔. 波特于 1985年提出了三个基本战略：

1，成本领先战略

2，产品差异化战略

3，少数供应商战略

两个主宰地位的战略-成本领先战略和产品差异化战略引出了供应链领域的精益战略和敏捷战略。

精益战略的重点是降低运作成本，而敏捷战略的重点是快速反应能力和客户化的能力。在现实中，两种战略之间却没有明显的区别。精益战略是通过供给与需求的协调一致，来彻底消除对存货的依赖。敏捷战略是通过需求透明化，按需求而动，来消除供应链的非增值活动。

在这不确定的时代，我们换一种思维来思考：我们怎样来消除对库存的依赖？我们怎样来消除对预测的依赖？如果说零库存是精益战略追求的目标，那么，按定单生产就是敏捷战略的的理想。我们不能说按订单生产是掩耳盗铃，就像零库存是我们追求的完美目标一样。

从不确定中，寻找规律，甚至来管理需求的不稳定，可以设计出拉式生产的柔性系统，可以使供应链透明化，可以使工厂重新布局，甚至整个供应链的重构，融合精益和敏捷的哲学，达到世界级的按需拉式的生产的最高境界。

我们可以先消除臃肿，再实现灵动；我们也可以重新设计我们的供应链信息系统，把客户和供应商建立连接。即降低了成本，同时提高了客户的反应能力，这样，就同时实现了精益战略和敏捷战略。

企业的管理者在确定企业供应链发展战略重心时，就是要在精益战略和敏捷战略这两个世界级战略中，取得平衡发展。

现在，我们制造业对按需生产主要存在的风险：1，外部客户需求波动大。2，内部系统的生产提前期。我们必须面对四个个挑战

第一： 了解真正的需求

第二：放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济EOQ的束缚

第三： 实现精益拉式生产系统

第四： 重新设计供应链信息化系统

1，了解真正的需求：

（1），需求放大原因

1958年，Forrester首次指出了需求放大效应的存在，他认为主要原因是需求管理决策的理性，正是这种理性导致了对客户或上游的需求变化的过渡反应。   

1961年，Burbidge指出基于EOQ的存货控制流程会扩大供应链的需求变化。Burbidge提出了“工业生产动态定律”即在依据存货水平控制订单时，如果产品需求沿着一系列库存被传递，那么，需求变化将会在每一次传递中被发大。

之后，Sterman的论述了啤酒游戏的多重对策规则，主要是时间滞后的误导，部门职能化的决策受限，一般会将需求不稳定归于外部原因。

Towill和Wilkner运用动态系统来开发供应链活动的计算机仿真系统，来减弱需求放大效应。

1990年,Lee指出了零售商-分销商-制造商的"牛鞭效应".

Wilding用现代计算机软件系统研究"噪声"对供应链的影响.

业界运用各种案例:如saporito的美国宝洁(P&G)的需求放大效应.McGuffog研究了Nestle的需求放大效应.

其主要原因:1, 网络需求不可见2, 供应链信息失真3, 供应(产量)放大

解决方法:

1,利用现代信息技术,共享需求数据

2,培训人员供应链的思想

实际上40年前,Forrester完成具有前瞻性的论文时,这两个条件都不存在.

（2），需求波动

按需生产的实际风险是订单的短期波动。解决办法是我们主动的学会管理需求，分割和平滑需求。比如丰田公司为了在均衡生产的前提下按需生产，设计了在允许范围下的按需修改的柔性均衡系统。

2，放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济EOQ的束缚

企业需要有新的思路，应该以客户的服务水平和总成本为主要经营绩效标准，必须对过量生产进行抵制。需要培育按需生产的企业文化。在组织架构上，实现扁平化管理，在制造运作上，实现一个流单元生产方式。对冲压或油漆等批量驱动型的工序加强准备时间的研究，增加需求的透明性，分析需求变化规律，实现模块化设计与制造，降低小批量多品种所带来的成本。

3，实现精益拉式生产系统，

对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，最小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。如：.

(1),单元细胞生产方式。灵活多变，象细胞一样，可以复制，移动。
(2),一个流的节拍生产方式。象溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少了中间库存，和移动时间。
(3),柔性设备的利用。用计算机数控设备（加工中心），或柔性生产线。
(4),固定线和变动线。根据产品需求的变动情况下，用传统的设备作为固定线，来满足稳定的需求。用柔性设备或细胞生产方式来满足变动的需求。

4, 重新设计供应链信息化系统

我们有很多按需生产的工厂，最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期和准时交货。不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。企业可以通过使用全局模拟仿真系统（APS)，来模拟交货的有效性。实践上，每一个企业的优化订单交货系统的方案各不相同。企业应该自己结合自身的发展战略来选择定义适合自己的优化方案。

如订单履约流程：

(1),承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料和能力。

(2)，高级计划：客户今后的需求有可能是什么？ 什么样的计划能满足客户将来需求？ 即使生产中断我们仍然可以正常工作吗？ 如何调整和保证我的承诺并达到目标？在计划中作出的更改如何影响每个订单？

(3),确认下达生产订单：近期需要下达哪些订单？

(4),顺序排程：如何实现数量/日期承诺和的运营目标？ 在瓶颈上最优化的加工顺序是什么？ 我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗？

(5),精益执行：在单元生产线上，动态看板的执行。且分析今天需要完成哪些生产订单？应使用哪些资源？

为了按需生产，企业不仅需要重新设计订货和供应系统，而且，应该重新设计企业的指导思想。事实证明，思维方式的转变甚至比使用新的IT系统更有价值。

但是，需要注意的是引入精益生产战略貌似简单，实际上是一项巨大的工程，是对商业组织运作的方式进行改变，当精益运作拓展到敏捷供应链的按需生产时，使得物料最终客户的需求所拉动快速客户反应时，将会给企业带来巨大利益，但是，实施所需要的投入和精力也是巨大的。

参考资料：

ERP高级计划－APS供应链优化引擎  蔡颖    广东经济出版社。

生产运营与供应链管理-精益方法  David Taylor, David Brunt  清华大学出版社

APSS高级计划协会网站资料：www.itapss.org

本文由作者向AMT提供
蔡颖 专栏

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