基于客户生命周期价值的客户管理策略

来源：畅享网

2011/12/9 14:25:27

在模型构建的过程中，数据样本规模对最终模型的结果会有较大的影响，样本量过少，会使模型分析结果的信度降低。应抽取客户数据为建模对象，包括每年购买次数、每次消费金额、产品销售成本、客户属性等基本信息，除了客户的交易数据，本文还采集到了该营业部有关经纪业务的财务数据，用来计算客户所消耗的成本。

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本文关键字：客户生命周期客户管理策略

1、客户生命周期价值管理的基本策略

1.1 客户数据的收集与数据库的建立

1.2 客户生命周期的识别与特征分析

生命周期总体模式有如下几个特点：

（1）客户交易量和利润都随着时间的变化，先是有一个缓慢的上升期，然后进入一个快速的增长期，增长到一定程度后，单位时间的交易量和利润额都趋于稳定，最后交易量和利润迅速降低，进入衰退期。

（2）在客户生命周期的第二阶段，客户利润的增长速度要大大高于客户交易量。原因是因为在该阶段客户利润的增长速度很快，不仅是因为客户活跃度提高造成的客户交易量增加进而客户佣金的增加，还有一个很大的因素是因为客户资本金的不断追加所造成利差的增加。在客户关系刚建立的时候，客户由于对券商还有着疑问，因而没有投入其全部的资本金，但是随着信任的增加，客户不断的追加资本金，于是券商的利差收入直线上升。

（3）客户交易量在客户生命周期模式第三阶段的前期就已经接近最大了，但是客户利润一直要到该阶段的后期才接近最大，并且在该阶段的上升速度要明显快于客户交易量。原因是因为交易量达到最大值的时候，价格提升、成本降低和间接效益对利润的贡献并没有达到最大，尤其是利差对利润的正效应要一直延续到稳定期后期，其中“口碑效应”甚至要延续到退化期。

（4）在客户生命周期模式的第四阶段，客户利润的降低速度要低于客户交易量。原因是由于惯性作用，价格、成本和间接利益变化有一定的滞后效应。

1.3 客户生命周期不同阶段的营销策略

（1）考察期

提供公共价值，考察客户需求和偏好。在考察期，券商需要按照一般的客户需求给客户提供一些有价值的服务，吸引客户做一些尝试性的交易，通过客户的行为挖掘客户的各种偏好和对券商的需求，提高客户的满意水平。

（2）形成期

进一步的挖掘客户需求，提供个性化增值服务。通过考察期的磨合，券商对客户的偏好和需求有了一定的了解，在提供个性化服务的同时，需进一步挖掘客户需求，提高服务的个性化价值。

（3）稳定期

保持客户，进一步挖掘客户价值。在当前客户需求和偏好的基础上，适当缩减成本，促使客户增加交易量和资本金，挖掘客户价值。客户认可了券商所提供的个性化价值，因而稳定期的营销重点应放在挖掘当前客户价值上，促使客户增加交易量和资本金。

（4）退化期

找到客户关系恶化的原因，根据需要及时进行关系修补。券商根据客户价值大小，决定是否有继续保持关系的必要。对有价值的客户进行关系修补，控制客户关系水平的走势。

2、客户价值的提升策略

2.1 客户细分与选择

客户细分是现代营销理念的产物，是第二次世界大战后西方发达国家市场营销理论和战略的新发展，由美国著名的市场学家温德尔·史密斯（wendel1R.Smith）在1956年发表的《市场营销策略中的产品差异化与市场细分》一文中首先提出。所谓客户市场细分，是以消费者需求为出发点，根据消费者购买行为的差异性，把消费者总体划分为类似性购买群体的过程。企业在明确的战略、业务模式和专注市场中根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对于客户进行分类，对不同的客户群提供具有针对性的产品、服务和营销模式。

基于价值的客户细分（Value-based Segmentation）首先是以价值为基础进行客户细分的，以盈利能力为标准为客户打分。企业根据每类客户的价值制订相应的资源配置和保持策略，将较多的注意力分配给较具价值的客户从而达到有效改善企业的盈利状况的目的。

（1）基于盈利能力的客户细分。在基于盈利能力的客户细分方法上，营销人员可以根据当前盈利能力和未来盈利能力为标准为客户打分数，然后根据分数的高低来划分不同盈利能力的细分市场，针对不同盈利能力的细分市场制定不同的客户保持策略。

（2）基于客户生命周期利润的客户细分。陈明亮在研究客户生命周期模式的基础上提出基于客户全生命周期利润的客户价值细分。客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和客户增值潜力，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成四组。细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵。其中，客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。可以简单地认为，客户当前价值等于最近一个时间单元（如月季年）的客户利润乘以预期的客户生命周期长度，再乘以总的折现率。客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。

2.2 客户的分级管理

关键客户管理的一个重要内容，就是以特定手段给顾客分级，区分出对公司利润有最多贡献的那一批顾客，并为之创造更高的消费价值、提供更多更好的服务，使之成为公司的忠诚顾客，这一点通常被称之为“数据库营销”或者“关系营销”。其中，对客户资源实行数据库管理，是实现和提升其价值的有效手段之一。

客户增值潜力是决定公司资源投入预算的最主要依据。它取决于客户增量购买（Up-buying）、交叉购买（Cross-buying）和推荐新客户的可能性和大小。

I类客户（白金客户）：目前与该企业有业务往来的前1%的客户，代表那些盈利能力最强的客户。这类客户既具有很高的当前价值，又有巨大的增值潜力。他们一般具有较高的忠诚度，是企业获得持续利润的基石。企业应将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，实施一对一的客户策略，力图长期保持双赢关系。

H类客户（黄金客户）：目前与该企业有业务往来的接下来的4%的客户。这类客户具有很高的相对当前价值，但增值潜力不大。他们可能是客户关系已进入稳定期的忠诚客户。他们的盈利能力没有白金层级客户那么高。企业应当投入足够的资源，千方百计地保持与这类客户的关系，防止他们转向竞争对手。

IH类客户（铁客户）：目前与该企业有业务往来的再接下来15%的客户。这类客户当前价值不高，但是具有很高的增值潜力。企业应当投入适当的资源，促进客户关系的发展，提高客户对银行的忠诚度，增加客户的增量购买和交叉购买。

IV类客户（铅客户）：剩下来的80%的客户。该类客户的当前价值和增值潜力都很低。这类客户一般不宜投入较多的资源来维持。如果这类客户的当前价值不高是由于过高的服务成本和营销成本造成的，那么可以通过寻求降低成本的途径来提高客户的价值，使无力可图的客户成为有价值的客户。

2.3 关键客户发掘与管理

关键客户管理的依据来自于意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托提出的帕雷托定理，将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入和利润来自于仅占总数20%的客户。关键客户对公司的发展具有重大的作用。综合起来说，关键客户具有以下特点：

（1）关键客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。

（2）公司如果失去这些关键客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。

（3）公司与关键客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的潜力。

（4）关键客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟时，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长。通常情况下，按最直观的做法，是将公司中销售排名最靠前的承担了80%销量的20%的客户，列为重点客户，很多公司都会按照销售额这个指标来区分客户的重要性。

关键客户的关键点是能够为企业提供长期的盈利价值，在营销学中被称之为长期客户价值，他们被视作企业的生存之本、发展之源。从某种意义上来讲，对关键客户不仅仅是看他一次购买的数量，而是从一个相当长的时间来考察和评判，看他是否长时间忠诚于某一品牌，因为时间越长，客户和品牌之间的关系就越紧密，同时，日积月累，对品牌的贡献就越大。一个好的、寿命长久的品牌正是建立在与客户的紧密关系的基础上的。管理大师德鲁克说：“对经商的目的，有一个令人信服的定义，即产生一个客户。”一个关键顾客终生价值对企业的意义在于：

（1）维系顾客的时间长度与顾客的贡献率是成正比的。缩短时间的长度会减少顾客的终生价值。但我们在考虑顾客终生价值的时候，要考虑顾客的购买周期，顾客的终生价值就等于顾客在周期内的价值。随着周期数量的增加，更多的未来收入被考虑在内，因此，顾客的终身价值会随之增大。

（2）增加收入。从长期的观点来看，终身顾客的一大优点是他们对企业的贡献会随时间而增加。例如，旅行社的顾客会随着年龄的增长可能会旅行多次，这就提高了顾客对旅行社的贡献率。一般情况下，随着顾客年龄的增加，顾客的收入也会相应提高，对企业的贡献率也会增加。

（3）营销成本减少。长期顾客知道如何购买，他成为企业的顾客以后，这些顾客就成了专家。相应地，这些顾客无需太多的关心，错误也较少，购买更快，也就减少了成本。尽管很难确切估计这种效应，但它也是顾客终生价值的一部分。

（4）宣传效应。长期顾客的另一个优点是口碑的宣传效应。满意的顾客会影响到其他顾客的购买，间接地为企业创造更多的收入和利润。虽然这种效应很难测量，但其影响一般是比较大的，尤其在广大的农村市场，其口碑的作用更大。

责编：何先辉