CRM 销售管理之利器

　　什么是销售管理?美国印第安纳大学的达林普(D. Dalrymple)教授曾经给销售管理作过这样的定义：计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

　　显而易见，销售管理是从市场营销计划的制定开始，管理和控制营销计划中的销售活动，并且负责主导和执行企业的营销计划。销售管理应当负责组建销售队伍去执行企业的销售任务;并且负责控制及管理销售人员的业务活动，为企业寻找、建立和维系满意的客户，以达到企业的销售目标。无数企业的成败实践说明，要搞好销售工作，企业首先要做好销售管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售通路不畅、应收账款堆积、销售成本居高不下等，并非完全是销售策略不正确、销售人员不努力造成的，而是销售管理工作不全面、不系统、不到位所造成的。一些企业是“成在销售谋略，败在销售管理上”。那么作为销售管理者如何在复杂的商业环境中游刃有余，如何有效地管理你的销售团队，如何构建符合企业自身发展的销售管理体系呢?

　　“知己知彼”的销售计划制定

　　销售管理容易出现的第一个问题就是对于销售工作中销售计划的制定存在盲目性。

　　中国有句古话叫“知己知彼、百战不殆”，这中间的“己”和“彼”包含着深刻的含义。因此，企业销售计划的制定也要做到自知者明，知人者智。

　　我们不妨先来看一下销售计划与目标达成之间的关系：

　　销售计划>目标达成

　　销售计划<目标达成

　　其实在销售计划落实的过程中等号是很难出现的，但掌握大于、小于却有一个关键的指标!这个指标的核心就是企业的客户资源计划。客户资源计划是指，根据企业既定的销售计划，协调各项资源，分析出完成销售计划所需的客户资源需求，制定相关的客户获取、客户培育、销售跟踪以及推进计划。客户资源计划是精细营销的延伸，可帮助企业有效配置资源，将销售计划落到实处，提升企业“执行力”。

　　客户资源计划可以帮助我们知己：包括产品销量计划、区域计划、部门计划、员工计划、资源调配计划等;同时它还可以帮我们做到知彼：包括市场开拓计划、竞争计划、客户拓展计划等。这是我们在制定销售计划，实施销售目标时科学、合理的有效方法。

　　很多企业往往没有很好的利用“己”、“彼”之间的关系，在制定销售计划时，没有制定切实可行的客户资源计划，结果导致销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上;销售管理者只是向销售人员下达目标数字，却不指导业务员制定具体的实施方案(即客户资源计划);由于没有明确的客户资源计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就像一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

　　客户资源计划管理的核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。一个企业客户资源计划的执行方案也应该是有清晰目标、执行步骤，完整而简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估等几个指标。同时，好的销售计划一定是符合企业自身特点、适用于本企业发展现状的计划。这就要求我们可以按照企业的实际情况多维度的来制定销售计划，使销售经理可以具体细致地将上述各项目标分解到产品、客户、区域、部门、员工等手中，从而完成销售任务。

　　客户资源计划通过客户资源分配和销售的阶段推进原理，按照平均成交额来倒算出资源的匹配关系，以利于企业及时发现问题，调度资源分配投入比例。同时还有利于我们对过去年度的销售记录进行统计分析，计算出计划分解的升迁情况及成功率，在制定新的客户资源计划时，我们就可以根据这些经验参数，将销售计划落实到对各阶段客户数量及质量的具体需要，并以此来配置和协调公司资源，做到步步控制。也方便管理者在计划执行过程中及时动态的掌握销售计划的实际完成情况，并将实际值与计划值进行对比分析，帮助我们加强过程管理，以确保从资源投入的角度保证销售计划的落实。

　　精细化的销售过程控制

　　执行是针对我们销售计划的战略、战术规划。现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。其实对销售人员的过程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略、战术得到从上至下贯彻执行的问题。

　　贯彻执行力的关键是对于销售流程、阶段以及销售动作的控制。其中销售流程管理是贯彻销售执行力的根本，销售流程一般可分为两个大的阶段，即寻找销售机会，完成销售任务。而销售机会又是完成销售任务的根本，但由于销售人员的能力层次不齐，对于机会的质量和机会的把握程度也各不相同。每每开会或领导询问“检查”工作，销售人员都觉得到处都是销售机会，这里可能签单，那里也很快要签单了，最终却到处都没有签下单来。

　　对于销售机会的管理很多企业通常的做法是将销售人员像鸽子一样放飞到市场上，虽然获得了很多的销售机会但机会价值各不相同、机会的来源无从统计，反而加大了销售人员引导潜在客户的工作量，而恰恰处于潜在阶段的客户特征不明晰，在引导的过程当中又有相当一部分比例的客户由于自身购买能力、需求变化等问题不能形成当期销售。虽然企业销售成本投入大，但无法通过有效的机会分析确定机会价值以及前端市场投入的比例。更重要的是随着企业业务的扩张，区域、部门、产品、业务线增多，加之机会的来源多种多样，机会的价值也各不相同，如果每个机会都要销售去跟进，这样必然会造成巨大的企业资源浪费。因此这就要求我们企业必须在市场与销售管理体制之间搭建起针对销售机会的管理、评估、分析以及分配机制，从而确保企业资源的合理化应用。

　　对企业的销售管理者来说机会管理的核心是评估和分析机制的搭建。根据企业自身业务特点、产品特点、市场占有率搭建机会的评估模型，根据机会的来源以及机会质量搭建机会的分析体系。比如，我们可以针对不同行业不同产品特点的客户群设计符合他们的评估指标，这些指标包括需求紧迫度、采购时间、采购周期、客户负责人、采购预算等，从而将销售人员的精力集中在有价值的客户身上，而对于没有能够达到评估标准的客户交由市场部负责培育。再比如，销售管理者通过对销售机会来源的分析，进一步掌握哪种来源的机会效果更好，从而制定对于前端市场的投入比例以及竞争策略等。对于符合条件的销售机会，销售管理者就要有针对性的分配给相关员工，也就是进入到销售流程管理的任务阶段。

　　虽然企业通过销售机会的管理把握了机会的质量，但对于具体销售执行中的过程管理却又成为了销售管理者头疼的问题。我们虽然可以从人员招聘到考核都使用各种政策和手段来加强对于销售人员的过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。这样就容易导致销售管理者无法随时掌握销售进展，引起销售管理的失控。因此，建立起科学的由“过程”来主导“结果”的营销管理体系非常迫切。而进行过程化管理的基础是销售阶段化管理，阶段化管理的精髓就在于能够及时了解销售进展状况，并给出解决方案。通过销售任务的阶段化管理，可以帮助管理者在销售内部建立起一条以客户为主线的跟踪机制，这样就可以透视销售的全过程，使销售主管能够更有效的管理和支持一线人员。更为重要的是通过阶段化管理使销售管理者可以更好的帮助销售人员来分析在当前阶段可能存在的风险或问题有哪些?如何去规避它?如何顺利推动其到下个阶段等，从而最大限度的降低销售风险提高销售成功率。同时，在阶段管理过程中销售管理者还应该做到掌握、调整销售人员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性。

　　如果说实践是检验真理的唯一标准，对于销售管理来讲信息是检验真理的唯一基础。控制是销售管理中最为重要的环节，一名伟大的战场指挥员的成功之处就在于掌握及时的情报、给出正确的方法，从而做到对整个战局的控制，最终成为战争的胜利者。销售管理者不应当成为销售任务的具体执行者而应当是整场战役的指挥者。通过对于业务信息的及时获取做到准确掌握一线情报、有效的控制风险、协调资源。正是由于信息的重要性，所以很多销售管理者都在团队内部建立了信息获取的机制和方法。比如：销售例会、工作日志、工作报告、周/月工作总结等。而这种方式多数是以工作汇报为主，而且通常水分较大，不仅信息不利于存阅，而且时间长了极易流于形式。使管理者对于信息获取的例会成为了销售部门内部的故事会，管理者屏蔽销售风险协调资源的控制信息成为了历史上的死信息。这样使得管理者不能及时了解业务进展状况并做出指导，更谈不上对于业务过程的控制。没有有效的控制就很难做到对于企业资源的合理性和有效性应用。 因此实现控制和协调的基础是价值信息，而信息价值的基础是它的有效性、及时性以及准确性。但由于大量的价值信息集中在一线的相关业务人员手中，管理层得到的往往是滞后凌乱的资料，并且信息会不断衰减，这样使得管理层不能及时对业务进行指导或缺乏有效的指导依据，以至于贻误战机，带来不必要的管理损失。因此必须在企业内部建立信息共享和沟通的机制，实现基于此机制的客户信息整合管理，信息整合与销售控制的关系是因果关系。这种整合包括客户的静态信息比如地址、电话、联系人等等以及以客户为主线的动态业务信息、交往信息和价值信息整合，包括员工或部门负责信息、销售进展信息、历史上的采购信息、订单信息、我们围绕这个客户所做的工作记录、日程安排、待办事宜的信息等等。

　　同时，信息的及时性也非常重要，因此管理者还需在企业内部建立信息沟通的机制，将信息的关键点激活，使其能够在企业内部流动，实现信息的共享和沟通。

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