关系机制矛盾重重 企业信息化拯救CRM

客户关系管理并不是什么新鲜事儿。早在软件行业提出"CRM"这一术语并大肆推广之前，许多企业都已采取各种重要举措，致力于为客户创造价值并有效满足客户的需求。尽管有为数众多的软件供应商加入了软件开发的大潮，多数企业实施的客户关系管理系统仍然是单一而孤立的---结果，CRM并没有令他们如愿以偿。

行业分析报告指出，实施CRM的结果之所以令人大失所望，其原因不仅应部分归咎于软件的局限性，供应商和系统集成顾问也难咎其责。Nucleus Research等公司发表的调研报告表明：

● 某CRM系统供应商61%的客户都声称，他们并没有能够达到预期的投资回报率(ROI)。

● 其中，78%的客户认为用户友好性较差是该系统所面临的主要挑战。

● 65%的客户认为该系统无法按照客户的要求进行定制，操作较为困难。

如果进一步探其究竟，则不难发现，"操作复杂、工作流(work flow，指两个或两个以上的人，为了共同的目标，连续地以串行或并行的方式去完成某一项业务)欠佳及结构僵化，导致对技术的抵触"成为了问题的核心所在。其根本的原因有两个层面：人的因素及系统的因素。人和系统之间的"关系机制(relationship dynamics)"是其深层次的原因。

案例：小问题，大麻烦

有这样一个真实的案例：某销售人员为了与客户达成交易，答应给客户提供某些额外利益，其中包括财务上的激励措施。不久，客户来电要求兑现之前的许诺。客户支持代表(CSR)找不到任何相关记录，于是致电财务部门。财务对这笔交易的记录和客户的说法有所不同，于是打电话给销售经理进行确认，以便对该记录进行更新。幸运的是，销售经理核对其手中的记录，并对客户所要求的额外利益进行了确认。

这样就万事大吉了?远非如此简单!财务部门会要求销售经理征求高管层的批准，并敦促其填交一份内部标准作业流程(SOP)表格。销售经理不得不给客户致电道歉，并向其保证一切问题马上就能得到解决。客户等了几天，高管层仍未批准，财务系统也没有更新，于是又给客户支持代表打电话;后者让她在线等待，同时去询问事情的进展情况。最后，客户支持代表回来告知客户，财务信息尚未更新，他必须跟销售经理确认之后才能给客户一个答复。

客户又等了一天，发现原来的客户支持代表已经不在该公司工作了，而且销售经理也出差在外。了解情况之后，销售经理给客户回电，在其语音信箱中留了言。客户和销售经理在电话上来回交涉。最后客户灰心丧气，决定打电话给该公司的总裁。一天之后，她联系上了该公司的总裁，后者答应她会调查此事并给她一个回复。小小问题，解决起来竟然如此艰难!

祸根：关系机制矛盾重重

许多经理人都有过类似的不幸遭遇。究其根源，你会意识到这并非一定是销售团队的过失，束手束脚的企业体制才是罪魁祸首。

许多企业的各个"主体"之间都处于矛盾冲突的状态而非和谐一致：工作小组之间互相对立，被流程和工作流弄得焦头烂额，对技术工具渐生抵触情绪。仍以上文的案例为例，我们将对以下各种矛盾冲突进行详细的讨论。

人与流程：标准作业流程规定，任何销售指导政策之外的额外利益都必须通过审批---在本案例中，是需要通过高管层的审批。值得注意的是，销售部门的确获得了必要的审批;然而财务系统却没有被纳入客户关系管理系统之内。高管层正式批准了给客户的额外利益，并将批准报告抄送销售和财务部门。然而，财务记录上却大相径庭。销售部门也没有跟其他部门核对数据的准确性(这也并非其份内之事)。

人与技术：在高管层没有审批、财务系统没有记录之前，信息不可能被完整地记录下来。独立于CRM之外自行运作的财务体系在记录客户信息方面存在其局限性，在有额外利益发生之时更是如此。客户支持代表则不得不将这些额外信息手动记录下来。

人与人：财务部认为销售团队出手过于大方，而且其所作所为是不负责任的表现。销售部则认为财务都是一帮只会打算盘珠子的呆子，毫无生意头脑。此外，销售部认为出现这种客户关系问题的另一原因是：财务部对本部门信息所持的过度保护态度。这也可能正是财务没有被纳入CRM体系的原因。

那么，到底是什么原因让各方劳心劳力呢?在此列举几条如下：

人："我是内行，得听我的!"

"我在这儿干了十多年了，我跟你说，财务每次都会把我们的事儿搞砸。"某资深销售团队成员说道。

"我们的系统必须是有据可查的系统，必须是由合格的团队成员操作的系统;否则财务报告将被歪曲。"财务副总裁说道。

技术："我们处于领先地位。"

"去年的投资回报率(ROI)超过了250%。系统标准化以及其他有效措施使得我们对新客户询问的响应速度有所提高，新服务器处理速度的提升也使我们获利不少。"首席信息官(CIO)说道。

流程："只要流程还管用，就别去动它。"

"过去5年以来，我们的平均增长速度达到了20%，并且在经济低迷的情况下，市场份额仍然较以前有所增长;由此可见，我们的流程其实并无大碍。"首席执行官(CEO)说道。

毫无疑问，该企业这种各"主体"之间矛盾对立的公司文化阻碍了绩效的发挥。

价值创造也遭殃

纵观全局，关系机制对价值创造和客户关系的影响显而易见。可以想见，这些问题会被企业在其他方面所获得的成功的光辉所掩盖。绩效指标表明，一个"高效"的IT部门正全力支持对公司产品和服务不断增长的需求;公司领导因此被优异绩效的"幻像"所迷惑。

即便公司是成功的，在上述案例中公司仍然给客户留下了不良印象：客户与公司为了一个本来不应该成为问题的问题来回折腾了5天。如果客户的挫折感超过了其可以忍受的极限，她将转而寻找其他的供应商。

尽管投资巨大，投入运转的CRM系统无力解决客户关注的问题---投资回报率也将因此受到影响。公司这种勾心斗角的氛围阻碍了内部的协同合作，从而损害了公司为客户提供价值的整体能力。最后，企业资源是否得到了合理的利用也令人质疑;公司只能获取零散的经济效益。

该企业的领导团队并没有完全意识到对客户造成的不利影响。相反，他们认为尽管存在这样那样的差距，绩效水平依然正常且无须过多留意。不幸的是，随着商业周期的循环，客户眼中的绩效差距将会越来越大。

提高企业绩效的关键之一是要对各个部门的价值创造活动进行恰当的定义，从而平衡各部门之间的关系。核心前提如下：

●如果公司文化不能够鼓励部门间的协同合作，则CRM和ERP的应用将受到束缚。

●财务、人力资源及其他职能部门的标准作业流程如果不能反映客户实际情况，将有碍于企业绩效的发挥。

●公司文化若鼓励"不惜一切代价争当第一"的行为，则可能无法维持长久的、有价值的客户关系。

全局考量，理顺关系

价值创造，以及人、流程和技术各主体之间的"关系机制"对企业绩效有着重大的影响，值得我们进行全局性的思考，这主要包含了以下几个方面：

人与流程。前提：公司的流程是为客户创造价值而存在的。因此，有必要将职员、经销商及供应商等"人性"层面纳入整个价值创造流程当中。此外，通过为每一流程设立成功绩效指标，运营状况良好的、以流程为基础的企业使得公司上下责任明晰。是人让流程运作起来，而不是相反。结合"客户体验"制定的一套流程可以确保所有相关工作团队都成为该流程的一部分。

ERP和CRM是两个相互独立的流程，在价值创造方面却应相互协作。例如，在人力资源流程中，推动人力资源各分流程前进的各项成功指标中，"招聘/退休"员工比率非常有效。这些成功指标应与相应的客户体验相结合，从而共同为企业及客户双方创造价值。

人与技术。前提：技术是人类行为的延伸，因此只有当人有效时，技术才能有效。这正是半数以上的CRM项目搁浅的原因。仅仅引进技术并依据技术工作流程对客户体验进行跟踪记录，并不一定意味着客户享受到了优异的服务。技术应用界面应该十分友好、使用简便并且可随着应用流程的不同而灵活应变，从而满足不断变化的业务需求。

人与人。前提：以客户为中心的战略总体上应该是植根于各种关系之上的行为战略---然而多数组织正缺乏这种战略眼光。在这些组织中，员工、合作伙伴、经销商及供应商通常都是矛盾冲突的各方。

当预料之外的事情发生时，无论是公司内部还是在公司外部，难免都会互相指责推诿责任。许多绩效考核体系会导致"部门保护主义"。例如，人力资源和绩效激励通常都强调部门目标，而这些目标常常与为客户创造总体价值的目标相去甚远。人力资源、CRM以及相关绩效考评体系应该在考核个人行为的基础上对集体行为进行奖励。

流程与流程。前提：关键绩效指标(KPI)考核的各个独立的流程是整个企业绩效的基石。在对某一流程进行优化、使其专注于为客户创造价值之后，必须在企业与客户的所有接触层面上为这个流程设立KPI，对当前的有效性进行评估。最为有效的流程是那些能够利用其商务智能能力、从而实现自我监控的流程。

流程与技术。前提：技术解决方案是一系列流程的集合，这些流程可以促进也可以妨碍为客户创造价值。仅仅对某项技术应用及其流程实施定制化，然后加以引进和采纳，也并不能使该企业在为客户创造价值方面变得更为有效。企业必须重新审视其流程并对工作流进行优化，而不是用一项新技术来妨碍现有工作流。

流程与技术的联姻可能是幸福的，也可能充满痛苦，这取决于组织是否能够提供智能化的流程。例如，CRM的流程设计应该使得商业条规、通告引擎(notification engine)以及客户自主建议能力能够对不再有效的流程进行调整，同时将其进展上报至管理层，以便识别根本原因。

技术与技术。前提：技术基础设施应该具备智能化、自我监控、自我修复、灵活性、一体化以及可升级等特点。对CRM来说，该系统应该能够对服务质量进行跟踪和测评。当今，在企业的价值传递链中，一体化使得对延伸至其他经销商和供应商的流程进行监控成为可能。企业需确保遵循与客户签订的服务协议及可接受的绩效标准。

整合关系机制

如何合理、有效地整合上述各种关系，将决定企业流程有效性的规模和范围及其为客户创造价值的能力大小。企业的三大主体(人、流程和技术)互相作用的协同效应将有利于形成共享的、以客户为中心的价值观。

下文将对这种相互的作用进行详细地探讨：

测评之后再求改进。建立外部客户和内部客户(即员工)测评指标。这样，就可以从头到尾地对客户体验进行测评，并可特别关注于整个客户周期(获取、保留及延长)的客户满意度。其方法是建立"如何解决问题"与"何时解决问题"的测评指标。例如，"解决问题所需的时间"和"一次性解决问题的比率"等指标。

对于员工通过解决问题和创新思维为愉悦的客户体验所做出的贡献，确保内部测评指标能够对其进行评估。该指标是测评员工在致力于将公司建设成为该行业中为客户提供积极服务的领先公司的重要指标之一。

对数据间关系的有效性进行监控。这样，你就能知晓数据间的关系对分析和预测有多大作用，这种关系在多维度转换分析(slice and dice，指在多维数据结构中，按二维进行切片、按三维进行切块分析，得到所需数据---编者注)报告中的灵活性有多高。

确保服务传递体系能够提供接口机制。在这些机制下，工作流是非常直观的，通过接口为企业用户提供无逢(seamless)数据接入。

对于运营状况良好的企业，其关系机制建立在价值管理、直观的IT解决方案及对外部和内部有效性进行综合评估的测评指标之上。人、技术和流程相互作用的"关系中心(relationship hub)"构成了该企业在市场环境中执行能力的核心。

CRM、ERP以及其它战略性IT技术若不能充分体现这种关系中心的重要性，则注定会产生或大或小的缺陷。缺乏对其重要性的理解，成功将是短暂的;绩效水平将受到制约，ROI也将丧失增长的潜力。

只对系统采取补救措施，也许能吸引到投资，但是仅仅强调这个单一的主体将无法达到预期ROI的目标。若想发挥某一举措的最大潜力，必须实现人与系统之间运作的平衡与和谐。

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