《圈住客户》——万科客户管理的信息化之路

作为明源的实施顾问，跟进万科客户信息化项目前后有六年了，期间也参与了很多其他地产企业的项目，相较而言，万科的客户关系在房地产行业做得比较优秀，客户管理的信息化程度很高，可是在万科内部，谈起客户相关的信息系统，大家似乎很忌讳用CRM这个说法，这一方面体现了万科人的谦逊，另一方面也表明万科人对房地产CRM的清醒认识。本案例从剖析万科的客户理念与贯彻执行出发，通过点评、分析其客户信息化构建的历程，希望能带给读者一些启示与思考。

客户理念与业务贯彻

房地产企业都在提倡以客户为中心，可什么是以客户为中心？以客户为中心只是一个说法，无法指导具体的业务，形成企业的核心竞争力。真正从客户角度出发的理念往往是非常简单、容易理解的，但是真正意义上的落实和实施比较困难，万科之所以能够落实以客户为导向的企业文化并将理念具体落实到工作中，主要基于以下几个方面。

透明原则  万科的价值观中强调阳光体制，透明不仅代表公司内部关系简单和信息透明，透明也包含与客户的信息对等，万科将信息透明与对客户的高度尊重划等号。简单讲，透明原则就是不糊弄客户，与客户的交互尽量公开化、规范化。2000年，万科在网站上开辟了“投诉万科”论坛，该论坛完全对外公开，任何人可以自由浏览、访问，并提出对万科的批评和要求。这种做法在行业内引发了很大的争议，直到今天也很少有企业敢于这样做。万科集团客户关系中心经理王金升回顾那段日子时曾经说过：“万科不怕客户投诉，但是公司非常重视问题产生后解决的效率如何。” 他每天早晨要做的第一件事情就是上投诉网站，而万科总经理郁亮每天早晨到总部食堂吃饭时与其相遇，过问的最多的事情同样是投诉网站。近年来，万科又逐步引入楼盘周边情况的公示——即项目红线外一公里范围，凡是有可能影响业主生活的问题，都会被公开展现给客户。

客户价值驱动原则  所谓客户价值驱动就是不断了解客户关注什么，尽量去满足客户的关注，给他们带来价值。从2002年开始，万科每年都委托第三方进行客户满意度调查，目的就是要获得客户真实的关注点，进而评判并改进工作。万科内部的客户服务部门在保证及时处理客户的各种投诉的基础上，还要定期整理投诉所暴露的问题，形成缺陷反馈报告，定期向产品相关部门报告并监督其整改和预防工作。万科所有部门的绩效考核体系中都设有客户指标，这些指标不断驱动整个公司去搜索、识别客户的利益关注点，进而改进工作来适应客户需求。

在很多企业，客户理念的贯彻是个很大的问题，万科主要通过流程的沉淀、创新以及组织架构的重组和优化来实现。

不断加强客户主导部门  万科在1988年首批上市并进入房地产领域，1991年万科在物业管理方面引入了与索尼一样的服务理念。客户不仅仅买到了房产，也享受周到的居住服务，这一举措获得了巨大的成功。考虑到当时的环境，物业部门应该是万科早期最关注客户的部门。1998年万科仿照香港新宏基地产成立了国内首家客户俱乐部组织——万客会，宗旨是构筑价值客户网络，以便进行品牌传播，促进产品销售。挂靠在营销部门下的万客会也成了关注客户的部门，其关注的范围比物业部门广泛得多了。2004年，万科成立客户关系中心，并将其列为与设计、工程、营销、物管同等级别的第五个部门，全面协调万科与客户的所有互动关系。从这个历程可以看出，万科的客户理念是有不断加强的组织架构来保证的。

关注客户体验的业务流程  万科早期的客户流程也是以企业内协同、方便为出发点的，服务意识只是在保证了内部效率的前提下，才在局部体现，没有连贯性。最典型的例子就是签约前关怀备至，签约后到入住阶段基本无人主动跟进客户，除非客户提出了投诉建议。从2005年开始，万科学习美国的普尔特地产，从客户与企业接触的全过程考虑，提出了以客户视角为导向的服务，并在全集团范围内推广执行。

万科客户信息化之所以取得不错的成效，关键在于有统一的客户理念并能不断贯彻到实际业务中，业务理念是信息系统的灵魂，信息化的手段主要用于辅助、固化这些理念并拓展具体业务开展的方式与手段。很难想象一个企业仅靠单纯的CRM软件，就能实现上述的成就。即使有咨询公司的介入，也存在企业特征和接受程度的问题。大量细节问题的处理，要求咨询公司和软件供应商都要有非常深厚的行业经营管理底蕴，这也是前期为什么很多房地产CRM项目失败的最大原因。

万科的客户信息化构建历程

明源与万科的客户信息化合作可以追溯到1999年，从万科深圳公司的一个现场销售管理系统开始。7年后的今天，万科绝大多数与客户相关的业务都由明源信息系统支撑。总结万科客户信息化构建历程，其中有不少鲜明的特点，也存在一些难解的困局。

系统推广由点到面  早期明源系统的应用是受万科区域公司业务驱动的，1999年在深圳万科成功启用明源C/S版销售系统固化、规范销售流程以后，上海、北京、天津、沈阳等核心公司也陆续开始自发地学习采用。万科集团IT部门在2001年介入，协调、统一了整体销售流程，集中部署销售系统，将所有分公司都纳入管理。系统本身也升级成为B/S架构，2002年形成了万科集团销售网(系统)。这看似浪费、效率不高、集团职能缺失，其实不然。这主要有两个客观原因：首先，明源接触的是万科深圳地产——集团内的业务领跑者，集团IT人员不知情；其次，当时万科的网络环境发展还不能支撑全国统一的业务体系，万科高投入的全国网络硬件体系到2002年才全面成熟。

2002年以后的系统建设来自于三方的密切合作(万科集团IT或者业务主管部门，提供业务范本的万科区域公司以及明源软件)，经历区域试点、全国业务协调、全国推广三个阶段，构建出统一的业务系统。后续的万客会系统、客户服务系统都以此模式为基础构建。

由点到面的系统构建突出了业务复制的概念，规避了全面铺开的管理协调风险，资源容易集中投放，效率很高。而区域实践的成功，也提高了整体项目的成功系数，降低了项目的风险。

系统构建先孤岛再整合  所谓“信息孤岛”就是指管理软件开发时基于单项业务应用，共享性、协同性差，在数据层面和业务流程协同层面对话困难，就像一个个孤岛。原则上在设计信息系统时，要尽量考虑周全，预留拓展，避免孤岛的产生。

万科客户信息系统的构建过程存在着明显的信息孤岛，早期的销售系统、会员系统、客户服务系统相互无法进行数据共享，也没有什么业务协同，某些数据和业务环节需要重复记录和操作。这种情况的产生其实是合理的，因为地产行业是一个高速发展、业务变化很快的行业，在业务的初期能预测本领域内的发展已经是相当不容易了，更谈不上考虑周边业务环节了。统一的IT规划要求很高，人才、经验、业务成熟度都限制了真正意义上的CIO和信息协调委员会的产生。

然而随着业务的成熟度加深，系统的整合还是逐步在进行，过渡阶段基本通过每天的数据汇总形成中央数据库，支撑各业务系统的数据调用。明源自身也根据行业的特点和发展趋势，独立进行了所有客户业务系统的整合统一。目前万科正基于明源整合的框架，结合自己的业务特点，进行相关系统的重构。

深化推进的困局  万科客户信息化已经进行了7年，就像万科董事长王石说的：“向上走！即便一小步，也有新高度！”然而当企业信息化已经有了相当基础之后，再深入推进的难度是非常大的，目前突出的困局就是缺乏有效的协调机制和主导推进的机构，而且想要形成和培养都不是容易的事情。万科的企业文化是鼓励创新的，事实上分支业务的发展还是很有动力的，但是没有协调部门的话，就会有内部损耗的风险。

未来之路

从信息化的角度来看，未来存在很多挑战，其中如何支撑未来1 000亿的业务，如何适应业务的随需应变是需要提前规划的。

对于巨大的业务量来说，信息系统有几个关键发力点：提高操作效率，提炼自动业务处理，支撑海量数据，确保系统稳定。业务的随需应变是另外一个层面的挑战，如何满足快速的业务变化，应对区域个性应用与统一体系的矛盾等，都对系统提出了更高的要求。
在现实环境中，信息化的未来不完全是规划出来的，很多时候需要在发展中解决问题，持续的跟进能力往往是最终成功的关键因素。

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