菲利普-科特勒市场营销角色转换

　　菲利普·科特勒精彩观点

　　●营销也许已经赢得了战争并在这一过程中毁灭了市场营销自身。

　　●市场营销所扮演的角色是什么？就像已经治愈了所有疾病的医生一样，市场营销不再被需要。

　　●要找到市场，瞄准目标，发现其需求，尽力做到最好。在满足那些需求方面力争比你的竞争者们做的更出色！

　　●Kaisan是一种持续的改进，无论你是一名车间工人，还是营销人员，又或是其他人，都要始终想着我如何能把它做得更好。

　　●驱动市场性企业有效地摧毁了其对手们的核心竞争力，同时也使得这些竞争对手很难模仿这些创新性的商业体系。

　　●有时，突破就是转换一种市场营销职能。

　　目前，各种建立忠诚度的计划日益增多，而且我已经提到过，他们的价值正在增长，最终会是非居间化(即去除中间人或贸易商的居间关系)和再中介化(通路重整)的增长。我指的是会有更多的直接营销。我计划将来直接从通用汽车公司购买一辆车，而不是从经销商那里买。

　　市场营销消失了

　　你们听说过，人们宁愿去看牙医也不愿去买一辆车，因为后者实在是一次非常不愉快的经历，只有一家企业能够解决这一问题，这就是Saturn。在那里买车会是很愉快的，事实上，因为你知道如果你不满意，你完全可以在30天以内把车还回去。这是一种全新的售车方式，但是关键点在于，我们认为将会有更为直接的营销方式，然而，这样也将增加对培训和网络协助的需求。我们会发现，当我们在寻找某种信息时，某个信息中介者就会出现，他们并非从事中介商的业务，但帮助我们使用互联网来获取相关信息：了解什么是最好的车，我能在哪里买到它，它的价格是多少如此等等。

　　以上这些就是我们必须重新思考我们目前营销方式的部分原因，我对市场营销新评估标准的观点是：营销也许已经赢得了战争并在这一过程中毁灭了市场营销自身。

　　许多产品驱动型企业已经变成了市场驱动型，我们想让他们成为市场驱动型，我们呼吁：“关注你的客户，别再制造一些小装饰品并试图卖掉它，努力找出客户还有什么未满足的需求，并对此给出解决方案”。我们已经赢得了战争，至少概念上，大多数企业承认他们想要成为市场驱动型的。这些企业的每一个人都要专注于令客户满意，我们希望企业的生产人员都欢迎潜在客户和客户来参观工厂，干净、有效率、给人印象深刻的工厂成为营销的一个工具。会计人员应该及时回答任何客户提出的为什么“账单是这样”的问题。我们要每一个职能部门都要关注客户，这样，我们就会在这方面取得胜利。

　　所以，这一问题是：市场营销所扮演的角色是什么？就像已经治愈了所有疾病的医生一样，市场营销不再被需要。也许会有一家企业需要我们，我们可以协助同事更深刻地理解消费者的需求、感觉和偏好。我们所扮演的角色可能会存在争议，我们的消费者意识如此之强而且经验丰富，我们完全可以帮助我们的同事更好地理解消费者。

　　向客户驱动型转变

　　营销人员现在至少有两个全新的角色。一个是，他们应该帮助自己的企业从市场驱动型转向客户驱动型。我们已经是产品驱动型，大多数公司都是凭一种产品起家的，接下来他们会观察并寻找消费者，他们会雇佣销售人员，告诉他们：“去找到我们的消费者！”但是，现在，我们的想法已经发生了改变。我们说：“不，要找到市场，瞄准目标，发现其需求，尽力做到最好。在满足那些需求方面力争比你的竞争者们做得更出色！”而这就是我们称为STP的模式，即市场细分(Segmentation)、目标选取(Targeting)和市场定位(Positioning)。

　　我们不再认为市场是同类性质的。情况变得和过去的营销有一些不同，过去是产品驱动型营销，即称为LGD的营销，LGD意指“午餐、高尔夫和晚餐”。关于LGD营销工作，我的意思是尽管这种方式未来可能产生的效果并不太好，但我也绝不反对请客户共进午餐或一起打高尔夫等等。因为，本来购买者在做出理性的购买决策时就承受了巨大的压力。

　　但无论如何，我们必须转变观念，你看见细分市场是非常大，甚至适合该市场的产品和服务的定位也很广。我要推荐一本书，即Herman Simon写的《隐藏的冠军》，以便让你们了解一些精彩的企业实例，它们都在非常专业化的领域拥有全球市场的70%～80%份额。

　　但是，即使是有了一个定位，也许下个步骤就是，深入了解在你瞄准机会的市场中的每一位消费者，而且这就是我指出的消费者驱动型。这是又一次的数据库营销。那就是Tesco和Boots通过让你带上他们所发放的会员卡这种方式正尝试着去做的事，即你必须提供一些信息，接着他们就会知道更多关于您的需求信息，于是就能够对他们和你之间的关系给予个性化的处理。我不想再多说此事，我想说一些关于驱动市场的事情以及它和由市场驱动之间的差异。不久前，我们都钦佩日本，有太多因素存在使得他们占有轿车市场，传真机和电器等市场，而且我们相信这种现象要部分归功于所谓的Kaisan(现场改善)。

　　Kaisan是一种哲学倾向，指每个人每天都应该更好地完成每件事。Kaisan是一种持续的改进，无论你是一名车间工人，还是营销人员，又或是其他人，都要始终想着我如何能把它做得更好。而且，最近有人说这还不够，如果你仅仅是持续改进，你不会是一个赢家。你应该进行不断的突破。说这话的人是Tom Peters，如果你认识他，你就会知道那是他说话的方式。他认为我们生活在一个纳秒文化的时代，同时，他写了一本900页的书，这本书纳秒文化很难读懂，但是无论如何，我们可以先假定，我们是很想不断进行突破并设计出新的解决方案的。

　　成为驱动市场型企业

　　我们该怎样做呢？而且我会说，你要成为一个驱动市场型的企业。一家驱动市场型的企业会定期创新性地提供一项产品/服务，代表着价值上的一个实质性飞跃，所以客户或消费者会说：“天啊，我看到的东西真是太好了！这里有部车，能够在加油后跑200米”。但最让我感觉好的是一部电动车，因为它能够正常工作而且我不需再忍受其他车所具有的缺陷。但是无论如何，它代表着价值上的很大飞越，而且它是在该公司自身的基础上构筑了一个优于其竞争者的商业体系，而且该体系很难为竞争者们所仿效。驱动市场性企业有效地摧毁了其对手们的核心竞争力，同时也使得这些竞争对手很难模仿这些创新性的商业体系。

　　重新定义市场领域

　　接着问题就产生了，主要是你如何实现突破的？我们谈到的突破是哪一种？我们现在谈到的是，驱动市场型企业能够创造新的市场来开始起步。那不是你每天或是每年都在做的，但是你在思考新的市场。当然，CNN创立了一个新市场，它被称为实时24小时全球新闻播报。FedEx也开发了一个全新的市场，称之为隔夜交割。

　　有时候，它不是创造一个新市场，他是重新定义了某个市场领域。沃尔玛是一家折扣商店，但是它对折扣的整个性质进行了重新定义，并且通过我们本来期望从非折扣商处得到的服务和产品质量，对这一新定义做了完美的执行。Barnes && Noble是一家美国商店，它也是对“书店”进行重新定义，因为不再是一家书店，它事实上是一家社区中心，一周7天，每天从早9点到晚11点营业，你可以进入看书，也可以在那里喝咖啡，还可以聆听到作家对自己书籍的点评，你可以听到吹笛者在演奏乐器，它正在成为一处文化表演中心。基本上，我们过去会说“我们今晚一起去看电影吧？”但现在没有人再这样说了，我们会说“我们一起去Barnes&& Noble吧！”为什么你要那些书呢？并非必要，但是所有人仍然会在这里，他们重新界定了书店的性质。不幸的是，在这一过程中，他们破坏了大部分小书店的生存空间。

　　有时，突破就是转换一种市场营销职能。西南航空公司现在创造了一种景象，他们目前在使用被称为“价值定位”的一种方式。他们应用的价值定位被称作“以更少的获得换取更低的价格”，换句话说就是，我们乘坐飞机，我们获得提供的食品，航空食品通常都被认为是可有可无的，但你不能对乘务员说，我不吃你的饭，请你把饭钱还给我。他们不会给我选择的机会。我们不想要这些，但不管怎样，我们却必须进行支付。于是，西南航空公司出现了，他们说：请看看我们的服务价格，低了一半，我们没有食物可提供，但是我们可以提供给您花生当零食，您可以自行携带行李箱，而且机上没有保留座位。于是人们蜂拥而至，该公司成为美国最盈利的一家航空公司。(根据科特勒博士在剑桥的演讲整理，有删节)

　　本期《领袖见地》由本报与中国人民大学商学院合作。2006年，人大科特勒项目正式启动，这是国内首个“战略营销”方向的EMBA特色课程。