CRM与持续改善机制

KAIZEN――持续改善

Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。 日本改善专家今井正明说：“持续改进的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键，Kaizen意味着改进，Kaizen意味着涉及每一个人的连续不断地改进——从最高的管理部门、管理人员到工人。”

丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。丰田通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，不断降低生产成本，提高产品质量，缩短产品生产时间，从而全面提升企业竞争力，得以雄霸世界汽车市场。

国内不少企业经营管理者热衷于进行大步伐的激进式变革，视“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购、TPM、6SIGMA等。

激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫，如不迅速解决企业可能破产的情况下所采取的果断措施。激进式变革倡导革命、流程再造、突破性思维、重新开始、彻底改造、根本改变、追求意想不到的效果等理念，其核心思想是主张广泛推行激进式变革和管理创新。当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。同时，它具有风险大、失败率高、易发生反复的缺点。因此，在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行“持续改善管理”是比较适宜的方法。

相对于激进式变革而言，改善思想所带来的效果许多是看来微不足道的小效果。改善的步伐虽然是一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善的思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

持续改善在生产制造领域威力巨大，把它用于改进销售和服务流程也同样有效。

持续改善销售和服务流程

对于一个复杂的销售项目，从最初的接触到最后的成功签单往往要经历很多过程与环节。过程化的营销管理是将一个复杂的销售任务分解成若干个标志性的阶段，每个阶段以里程碑式的工作成果进行界定。同时为每个阶段制定预期的成功率，这样销售人员及其业务主管就可以快速掌握每个项目的进展状况、停滞情况以及对项目进行汇总分析。

例如：对于一个投标过程，可以大致分为机会、入围、方案制定、报价、方案确认、商务确认、中标这几个阶段，随着项目的不断推进，状态发生改变，同时成功的几率也不断增加，这样在任何一个阶段上出现的问题也能够被及时发现。

销售过程中丢单是常有的，丢单并不可怕，可怕的是我们不知道什么原因造成的丢单，也就无法改善工作方法，以避免丢更多的单。

四封感谢信

某公司的平均签单成功率一直比较低，约为10%左右，销售经理计划今年提高到20%，通过分析发现，销售人员王勇的签单成功率一直名列前茅，达到30%，销售经理希望他能给大家分享一些成功的好方法。

王勇解释，他在销售过程中基本上是严格按照公司的销售流程来进行的，唯一不同的是他发了四封感谢信。

机会阶段，当他首次接到客户的问询电话后，发出第一封感谢信，“感谢您对我公司产品的关注，如果您对产品还需要进一步的了解，请随时和我联系……”

入围阶段，当他首次和客户面谈，了解客户的需求后，发出第二封感谢信，“感谢您抽出宝贵时间接受我的访谈，您的需求我总结如下……”

方案制定阶段，当他向客户汇报了解决方案后，发出第三封感谢信，“感谢贵公司抽出宝贵时间听取我的汇报，解决方案需要完善的地方我会抓紧时间完善……”

中标阶段，当他和客户签约后，发出第四封感谢信，“感谢贵公司选择我们的产品……”

这四封感谢信虽然不能保证和客户一定签约，但保证了在销售过程的几个关键阶段，从客户那里得到了比竞争对手多的感情分，从而提高了每个阶段的阶段转化率，进而提高了签单的成功率。

于是，销售经理修改了销售流程，要求每个销售人员必须在销售过程中发四封感谢信，并且，以后销售经理发现谁的签约成功率高，他就主动让他介绍经验，然后固化在流程中加以推广，当年的平均签单成功率达到25%，超过了既定计划20%的目标。

建立持续改善机制

（一）为什么要“改善”

由于环境和外界条件的变化，原本不是问题的事情也成了问题。如果不能针对问题做出改善，等待我们的就只有死路一条。个人和企业都是一样，只有通过改善来应对身边环境的变化，解决那些给我们带来负面影响的问题，才能生存下去。同样，也只有通过改善不断提高自身的实力，才能使个人和企业获得发展。“逆水行舟，不进则退”，发展也是为了更好的生存。这就是改善对于生存和发展的意义所在。

（二）改善的方法

改善应包含三个步骤：定义问题、分析问题和解决问题。 在定义问题的时候，要把问题定义具体。

在分析问题的时候可以通过多问几次为什么找到问题的根本原因。

在解决问题的时候要注意长短结合，既要有长期的解决措施，又要有短期见效的措施。在制定短期措施的时候，要充分结合现有优势和资源，针对那些我们可以更方便控制的因素进行改善，才能达到理想的效果。

改善最常用的方法是：DMAIC（定义：Define、衡量：Measure、分析：Analysis、改进：Improve、控制：Control）

定义（Define；D）

针对流程，界定问题。尽可能把你认为是问题的问题列出来。

衡量（Measure；M）

搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差的机会。

分析（Analysis；A）

分析数据，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪里？之后定出目标数据，即希望达成的目标。

改进（Improve；I）

决定解决方案，并加以执行。

控制（Control；C）

控制新流程，保持成果不变。

上面四封感谢信案例中的那位销售经理就是按照DMAIC的方法来改进销售流程的。

定义（Define）：销售经理开始进行销售流程的改进。他做的第一件事情就是定义目标，提出今年将签单成功率提高到20%。

衡量（Measure）：发明创造来自于基层的员工。怎样才能找到他们的优秀之处呢？领导者不能每天实时了解每位员工的工作情况，但是可以找出一个衡量系统。CRM系统就是衡量系统，它能分析每位员工的签单成功率。通过CRM系统可以衡量不同员工的业绩，让领导者很容易识别出优秀的员工，然后看他们的步骤与其他人有什么不同，有什么值得学习和推广的地方。

分析（Analysis）：衡量体系并不能直接找到流程改进的方法，因为导致结果的因素有很多。主管应该采用访谈、头脑风暴会议、协同工作等方法去仔细分析到底是什么原因导致员工的优秀表现。在分析的时候，经常使用各种统计工具，因为偶尔一次的好的结果可能是偶然的，但是经过大量数据的分析就可以找到真正的内在驱动因素。

改进（Improve）：案例中的经理吸取了四封感谢信的经验，将个人的智慧变成组织的流程，改进了销售流程，提高了签单成功率。企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中。当企业运行的规则稳定下来以后，就能够形成“铁打的营盘，流水的兵”，把个体经验升华为团队经验。

控制（Control）：四封感谢信既然可以提高签单成功率，但是怎么能监督员工按这个流程执行呢？能力的复制和企业内部的监督力度紧密相关。即使有了详细的书面文档，具体执行过程中的检查、激励是真正能够将思路转化成执行力的重要因素。CRM系统帮助企业实现信息透明化、提高信息传递及时性，这些是流程执行和监督的关键要素。

（三）让改善成为一种习惯

我们要让改善成为一种习惯，并且要使改善持续起来。在完成一次改善之后，要通过实践来检验改善的效果，并以此作为下一次改善的起点，启动下一轮的改善。只有这样，我们的能力才能持续的提升，才能应付身边的种种危机。

因此，改善应该遵照PDCA/SDCA循环：

Plan计划：为达到改善目标而制定目标或行动计划；

Do做：按计划执行工作；

Check检查：检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展；

Adapt调整：通过对新工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步改善制定目标。

任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。这时可先采用SDCA循环[Standardization（标准化）—Do—Check—Adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

（四）建立一套完整的改善机制

我们需要建立起一套完整的“机制”来规范改善活动，使自发的、零散的、随意的改善变成持续的、系统的、高效的改善。

什么是机制？“机制”就是能够帮助我们实现目标的一组相互关联、相互作用的要素，例如：组织、战略、目标、流程等。

改善要有组织和分工，有些人要负责问题的搜集，另外一些人则对问题进行分析和改善，还有一些人要负责对改善成果进行管理，而企业高层则需要进行总体的领导。这样各自的职责才能明确，使改善更有效率。

改善活动需要进行规划，明确改善的目标、重点和计划，这样员工在改善的时候就不会是仅凭兴趣了。这样的改善效果才会更好！

有了组织和规划，改善得到规范了。我们还需要建立一套完整的流程，将问题发现、问题解决和成果固化的步骤和方法都写到流程里面，让员工在做事的时候有章可循。其中成果固化是尤为重要的，我们需要把总结出来的知识、方法经验记录下来，让大家学习、共享和推广，使改善的成果能够产生最大的效用。

有组织、有规划、有流程，如果能把这些都建立起来，那我们的机制就很完善了。

如果能再增加几项内容就更完美了。

首先是一套激励制度，如果能够激励到位的话，员工在改善的时候会更有干劲儿；

然后是培训制度，通过培训可以增强员工对改善方法的掌握程度，提高改善的效率和效果，另外也有利于改善成果的推广；

再有就是一套评价制度，通过评价可以定期了解改善活动进展如何，是否达到了预期的效果，还有哪些地方需要改进，这将有利于机制自身的不断完善；

最后，在机制中还应该有一项重要的内容，那就是企业高层必须充分发挥领导者的作用，把握方向，鼓舞士气，身先士卒，带领大家一路向前！

如果能有这样一套机制，就可以应对任何危机了。我们就把它称为“持续改善机制”吧！

持续改善机制的建立具有划时代的意义。改善活动进入了一种规范、有序的状态。每个成员都各司其职，针对目标、按照计划、依据流程进行改善，改善活动持续、系统、高效的开展，改善成果不断涌现。通过成果的固化和共享，销售能力和服务满意度获得普遍提升，士气也会空前高涨。

CRM与持续改善机制

CRM作为销售、服务量化管理的工具，在销售和服务流程的持续改善机制中发挥着举足轻重的作用。

（一）CRM实现销售、服务流程的透视化管理

具体的销售过程已记录在CRM系统中了，企业可以随时进入CRM系统查看，从而使销售管理更加直接高效。并且，企业随时掌握最新的销售过程，可以随时发现问题，随时解决问题，提高问题解决的速度。企业将更灵活地适应客户和市场的变化。

CRM系统可以帮助企业实现针对目标客户销售进程的状态分析和过程控制，有效地跟踪销售状况。系统还提供了丰富的分析工具如销售漏斗等，帮助企业全面进行SWOT分析，用以支持决策。销售分析可以帮助企业了解销售的构成、丢单的原因，以发现问题做出有针对性的调整，从而准确预测近期的销售收入。

类似的，具体的服务过程也已记录在CRM系统中，企业可以随时了解服务任务的进度、服务人员的安排、尚未解决的问题等。

（二）CRM衡量系统，绩效考核的系统

企业利用CRM系统以衡量销售、服务流程的表现，帮助企业有效的发现销售、服务中的问题所在。

以下的指标可供参考：

新增客户数量、联络频率（拜访次数、方案递交次数）、销售预期、销售额、收款额、报价准确率、报价次数、销售费用、机会的转化率、机会转化的平均周期、服务响应的时间、服务成本、客户流失数、客户投诉数量以及解决情况。

以销售流程为例，机会的转化率、机会转化的平均周期是应用频次较高的流程改善指标。如果把销售过程划分为若干阶段，那么可以把指标继续细化为每个阶段的机会转化率，这样，可以反映出在每个阶段，销售人员的成功比率有多大。如果过低，可以提示销售人员在这个阶段应该注意哪些问题，需要哪些改进。如果过高，那就是一个信号，表明他在这个阶段做的不错，可能有一些值得大家共享的好方法，把这些方法加以总结，就能提高公司的整体销售能力。

（三）CRM固化业务规则

销售业务规则可以描述成一种销售方法论，CRM通对销售业务规则的固化，可以规范销售人员的行为，掌握、调整销售人员在销售过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性，从而提升公司整体的销售能力。

同样的，服务业务规则的固化，可以规范服务人员的行为，掌握、调整服务人员在服务过程中的操作与表现，继而提高客户的满意度，由利用“服务过程”的可控性来达到“服务满意度”的可控制性，从而提升公司整体的服务水平。

CRM将持续改善的常用方法论固化在流程之中。针对不同类型的问题可能会使用不同的措施改善方法论，这些方法论只有固化在流程中，大家才能更好的掌握和使用，并且可以规范大家的改善方法，提高改善效率。

（四）CRM，体系化的销售、服务方法

提升员工能力，达成更好的业绩和更高的客户满意度，是所有企业的共同追求。当某些员工的业绩明显优于他人时，那就是一个信号，表明可能有一些值得大家共享的好方法。

以客户为中心的知识管理方式，可以跟踪市场、销售、服务等环节的客户反馈和员工处理记录等信息，并加以归集、整理，使之系统化、知识化，可为企业带来很多价值：

促进知识共享与传播；

提升员工能力；

提高创新能力；

降低成本；

提高客户满意度；

提升核心竞争力。

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