CRM缘何失败？（叶开）

国内企业经常只关注CRM的成功失败率，而很少关注为什么会成功？为什么会失败？其实，这些宝贵的经验才是企业真正需要了解并体会的。

失败原因分析

失败乃成功之母。研究失败原因，使为了避免更多的失败。在分析过程中，本书借鉴了部分国外的研究文章，但可能会根据国内具体情况进行批注，请参照原作者和原文。

• CRM项目失败七大原因及对策

就目前而言，CRM尚为一项新技术，多数企业亦仍处于初期建置阶段。倘若企业业已准备着手建置CRM，那么不妨先从初期采用者的错误中记取部分可避免之教训。Gartner Group研究主任Barb Gomolski，归纳七项CRM项目失败常见原因，以及企业因应之对策：

原因一：数据错误

CRM之关键核心在于数据，包括客户、产品、库存及交易等内容。然而大量信息却必须配合正确地点、正确格式以及正确的时间。

矫正方式：建立数据质量策略，将CRM项目的基础时间，用于确保数据的正确。

评：如果没有正确的信息，CRM建立的只是一个空中楼阁，一个漂亮的泡泡。

原因二：政治

此处所谓的政治，是指单一部门可能会将本身CRM需求置于企业整体CRM需求之上，在此种状况下，最佳情况是CRM部门化，最糟则是部门与企业之CRM截然不同步。

矫正方式：由最高层将CRM策略正式化，指名负责跨部会CRM的资深经理人。

评：老外还忘记了一点，在国内的政治还有其它因素，那就是人与人、利益与利益之间的政治斗争，很多CRM项目倒在了这个上面。

原因三：软件系统商与业务使用者无法合作

CRM为依赖技术的一项业务策略，如软件系统商与业务使用者无法相互支持合作，企业可能仅是徒有无法解决问题的光鲜科技，而大量咨询报告亦无法运用。

矫正方式：在过程初期即建立跨部会团队，以确保双方在CRM程序所有步骤上均能允诺支持。

评：技术与业务本来应该使互为支持，但是实际情况是跟两个对手似的，一个是埋怨业务复杂并无理要求，一个诉苦系统操作性太差费时费人。

原因四：未拟具体计划

若未事先拟定蓝图，根本无法徒手进行CRM部署工作，但诸多企业却不时犯了仍未思考出CRM长期目标的同时，即着手进行CRM计划的错误。

矫正方式：建立可解决战术、流程、技巧及技术问题的高阶CRM计划，并在企业广泛公布。

评：大部分国内的企业还处于粗放型管理阶段，经常是老总一拍脑袋就进行CRM，而没有真正把CRM放进企业发展战略而长期规划部署。

原因五：未考虑客户利益

CRM的部署目的旨在满足客户需求，并非只止于解决内部问题。举例说明，销售自动化技术应是为简化销售人员与客户之流程，但企业却仅用来改善销售管道管线（pipeline）报告。

矫正方式：让客户参与整个CRM部署流程，以确保项目顾及其利益。

评：说起来容易，做起来难。不过，国内的CRM项目可以在实施过程中，实时的听取客户对CRM部署的反应和效果的感受，以此来优化调整项目的实施。

原因六：将瑕疵之流程自动化

大多数企业由于未能追赶上客户需求，因而采用有瑕疵之客户导向流程。

矫正方式：利用CRM做为审视现有客户相关流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新设计受新技术影响的流程。

原因七：忽略培训

再多经费预算，亦无法弥补将CRM项目交由技巧或训练不足的员工负责所带来之伤害。

矫正方式：针对CRM项目教育员工，提供CRM理念与产品培训，以与客户有效沟通。

评：企业经常忽略内部的执行力不足，员工的培训很重要，是提升能力的主要途径。

• CRM七大罪状批注

很多人喜欢问CRM的顾问：你实施了多少个CRM项目？有几个成功的？

这个问题不好回答，原因在于成功标准是什么？的确，一方面讲，目前不成熟的CRM市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分CRM项目实施效果并不好，甚至就是失败。

许多CRM项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。

CRM项目实施失败的原因很多，根据Kimberly Hill分析被分为七类主要问题，其称之为“CRM的七大罪状”。

罪状之一：失败的规划

Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。

当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始CRM项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。

说到CRM的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM项目失败都是因为这些原因。

回首国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

罪状之二：目标不明确

Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个CRM项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。

什么才是你真正想达到的？什么只是你的CRM梦想？写下来，真正的理解它们。

国内CRM市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些CRM软件厂商总是将CRM目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对CRM的信心倍受打击，也使得业界对于CRM实施成功率产生很大的置疑。

罪状之三：忽视组织因素

作为一个企业和CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

员工并不喜欢变革。然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。

在很多CRM项目实施中，除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。

其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。

因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

罪状之四：自动流程惹的祸

一个公司，在实施一个CRM项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。

这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的SFA项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。

罪状之五：忽视约束

许多公司在CRM项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在CRM规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在CRM项目中遇到麻烦。

项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着CRM项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制，我们才可能更少的出现问题和偏差。

罪状之六：忽视企业文化

在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，每个组织，在不同的部门对谁赢得客户这个问题喋喋不休的争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。

在国内，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。

以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！

变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的CRM系统，只会越来越糟。

罪状之七：供应商选择失败

这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的CRM供应商，是一个CRM项目成功的必要条件之一。

其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。CRM是一种经营战略，而不是一种技术。这句话，直接点中了国内CRM现状的软肋。国内CRM软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了CRM最重要的经营战略体现。

国内的CRM项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。

分析问题，就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。

• CRM项目失败的其它因素

影响CRM项目的成败因素很多，正因为CRM项目实施是一种艺术，所以才会有千变万化的因素。前面列举的是一些导致CRM项目失败的主要原因，而下面再介绍一些可能导致CRM项目失败的其它因素，其用意本同。

叶公好龙式

有一些企业并没有从企业的根本需求出发，而是人云亦云，人好亦好，看到别的同行业的企业部署了CRM，或者老总从EMBA学习班上学的了一些CRM的新概念，就张罗着也在企业部署CRM，可是真正开始部署了却又害怕变革的痛苦，最终成为摆设。

拒绝BPR

在CRM项目中，一些企业死守僵化保守的业务流程及不合理的组织机构，不肯进行BPR（业务流程重组）甚至是BPI（业务流程优化）。造成CRM流程于企业原有流程的不匹配和冲突，最终使企业的CRM成为一个引人侧目的闲置机器。

不来考核不尽责任

CRM项目实施一般会强调将CRM的流程指标作为企业的业务绩效考核的一部分，通过CRM的量化管理来衡量员工的KPI，同时也能带动员工的使用积极性。但是，很多企业围绕CRM并没有业绩考核体系，甚至也没有明确的责任和岗位。

合作伙伴选择失败

CRM项目的失败，有一大部分原因使因为合作伙伴的问题。其源头就是企业在选择合作伙伴的事情上缺乏长远的规划和全面的考核，尤其是将价格作为主要因素。对于CRM项目，合作伙伴的实力、咨询能力、对系统的熟悉程度、项目经验等等都能影响项目实施结果。

失败的项目管理

CRM项目的项目经理对项目的计划和控制能力，对风险的预测与控制能力，对项目内部和外部的沟通能力，对团队的整合与发挥的能力，对企业的流程和组织变革而带来的反应的了解和引导，对CRM系统的高瞻远瞩的规划等等，都是直接影响CRM项目成败的关键因素。

不注重客户体验

以客户为中心的CRM项目，如果不关注客户对于CRM项目的反应和体验，并以此作为CRM项目的参考指标，就容易使CRM项目成为企业的自娱自乐，而没有真正的改善客户关系。

唯技术先进论的趋向

很多企业的CRM项目由于IT部门或者IT经理的主导，造成项目中追求技术的先进，对技术的不切实际的要求，很容易使CRM项目偏离主要的业务目标而陷入技术的泥泞中。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友