CRM：转向客户价值管理(上)（By AMT 周祖军 编译）

我们必将会进入一个全新的CRM时代，虽然这一进程很缓慢。但这次是千真万确。CRM不再只是一个缩写词，也不再只是良好的客户服务。这次将造成根本性的影响——不单给公司带来价值，也将给客户带来价值。

在客户关系管理（CRM）这一术语形成之前的很长时间里，很多企业就已经在努力地理解客户，为客户提供最好的服务。至今这一做法也没有改变。但其它方面却改变了不少：技术、业务流程、组织模式和客户自身的变化都对营销、销售及服务中客户关系的观念产生了根本性的影响。虽然由于经济的影响，CRM的发展暂时慢了下来，但我们相信将有一场更为显著的变化。在新的技术平台上将建立一种新的客户策略。

展望未来，CRM将不再只是一个缩写词或一套软件系统，而更多体现在始终如一的管理并超越客户的期望。改进后的技术方法和更严格的财务控制将使得客户管理从CRM以关系为中心转变为以财务价值为中心，我们称之为客户价值管理。客户价值管理将是一种双赢（win－win）的主张：焦点依然集中在客户身上，但企业将不再只为自己谋取价值，还要为客户谋取价值。

在接下来的5年里，企业成功的CRM所包含的意义将变得富有戏剧性。我们预言CRM将成为众多行业中企业与其它企业相区别的关键因素——可以让领先企业保持优势，或者与竞争者相比扩大利润率。

我们来看一看超市行业以及沃尔马特对该领域传统竞争者的影响。沃尔马特开始销售杂货后不到15年，就成了美国杂活连锁店中的老大，把整个行业搞得天翻地覆。行业中大多数公司还习惯以价格进行竞争，而没有有效的歧异化或客户连接来弥补沃尔马特在供应链效率，规模和低价方面的优势。

有些连锁店，譬如Wegmans食品零售店，尽管也处在沃尔马特的阴影下，但还是设法取得了增长。Wegmans以消费者为导向的差异化策略在很多创新方法中都很明显——包括产品种类（有60，000种产品，而行业中平均只有40，000种）、商品存放方式（将诸如牛奶和鸡蛋放在商店的前端而不是尾部）以及其它方便客户的服务。Wegmans是行业中第一批引进很多新方法用以便利客户的公司，例如检测扫描、照片洗印、店内就餐、寿司以及儿童娱乐中心等。每一项创新的本质都是为了更好的服务客户，理解客户——而这正是Wegmans的竞争对手所缺少的特征。

像Wegmans这样的公司已经在尝试各种方法，不仅为客户提供更好的服务，还能为自己谋取更大的利润。立志要达到这一目标的公司都需要明白，在CRM向客户价值管理转变的过程中有5个主要趋势很重要：上升的客户期望，将客户视为资产，改善客户智商，设计新的组织模式以及提高财务的准确性。

上升的客户期望（Rising Customer Expectations）

客户对服务有着贪婪的欲求，他们的期望总会超过大多数公司所能提供的水平。企业正在大幅度提高客户服务的水平，但仍无法摆脱这一循环：客户拥有的越多，他们想要得到的就越多。

就比如说买书吧。10年前，相对容易的买法都是跑到书店里，浏览一下小说的章节，然后选择自己感兴趣的书买。但今天，“容易”的买法则是指坐在电脑前，浏览一下书商的在线商店，只用鼠标点击几下就可以买到书了（很多书甚至可以在第二天就可以送到）。书商甚至可以按照你过去的购买经历向你提供客户化的建议，当你喜欢的作者发行新书时，他可以通过email通知你。

但每一次的进步，客户的期望都会像滚雪球一样越来越大。他们开始希望按过去的购买经历给出的建议能够更准确些，或者email能够更客户化些。
有了这些改进后，当客户习惯于某个行业——就像书——某一层次或类型的服务时，他们最终会期望其它所有与自己有关联的公司都能够这样。这一“预期转变”其实已经在发生，但它的速度将会加快，并将从企业－消费者（business-consumer）市场进入到企业－企业（B2B）市场。例如，如果零售商已经向客户提供集成的销售和服务渠道，那么他们也会希望他们的供应商也如此。

这一“预期转变”其实已经在发生，但它的速度将会加快，并将从企业－消费者（business-consumer）市场进入到企业－企业（B2B）市场。

随着客户期望的不断上升，那些能够预见并满足客户期望的公司与那些没有这样做的公司之间在市场上的差别将更加明显。公司必须要问他们的客户，他们想要什么，想如何得到，在什么地方要，以及什么时候想要。倾听了这些答案的公司就会播下客户智慧的种子，他们有必要改革自身的组织和流程。

将客户视为资产（Viewing Customers as Assets）

随着客户期望和公司响应能力之间的差距不断增多，客户的满意水平将下降。因此，公司在制定整体战略以及每年的战略规划过程中应将客户作为更重要的组成部分。

大多数公司通常都制定了一个3年期或4年期的战略计划，品牌或产品战略，竞争战略，或许还有供应链及采购战略。他们一般都有大量的客户数据，也会有针对具体产品或战略业务单元（SBUs）的客户计划。但很少有制定公司整体客户战略的；他们很少将客户看作公司资产，并制定企业层面的公司整体客户战略。结果，客户并没有在整个企业中被一致看待。

企业客户战略应该由几个关于客户的明确规则构成，这样就可以在企业上下强制执行。这些规则包括：

• 阐述战略客户部门以及价值主张。代表公司基本价值的客户部门必须予以明确说明，并放在优先的位置。价值主张不应局限在产品和价格上，还应包括其它涉及客户群价值的所有方面——例如服务，客户化，可靠性以及时机等。
• 建立企业范围的客户指导原则。公司需要制定关于企业各部门如何对待客户的指导原则，并予以强制执行。因为大多数业务部门是从自身利益而不是整个组织的利益角度看待客户的，公司必须鼓励跨部门间的客户理解，在对待客户时要保持一致性。
• 识别各业务部门之间具体的协同性，变化以及差距。通过评估最大化客户价值的机会所在——以及差距所在——公司可以在业务部门层面取得更有效的结果。
• 制定战略性的客户计划。机会和差距将指导战略计划的制定和执行，这样可以提高公司范围的客户价值。

改进客户智商（Improving customer Intelligence Quotients）

客户的丰富知识，或者“客户智能”，是那些希望客户既忠诚又能带来价值的公司的一种关键手段。由于客户变得更加苛求，公司需要重新考虑在变化的环境中如何取得和确保盈利率的战略性问题。客户信息是丰富客户对话，并由此理解和满足客户期望的基础。公司应用客户信息的一种方法就是客户智商（CIQ）。CIQ可以衡量公司是否成功应用了先前与客户交互过程中所得到的客户数据。最简单的形式就是用关于某个客户的所有数据比上在不同的客户接触点平均采用的数据数量所得的比值。更复杂一点的形式还包括对所用信息的评估以及对客户的影响。

提高公司的客户智能除了要建立数据仓库，收集客户数据，有专门人员进行分析之外，还需要进行根本性的转变。在改进客户智商以及客户知识时，很多公司对客户的认知需要经历几个阶段。

客户智能的发展还需要在支持关系管理战略的数据集成和数据标准上进行投资。

加拿大皇家银行（RBC），该国最大的银行之一，就是一个热衷于客户智能的例子。为了更好的理解与客户之间的关系以及提高客户保存率，RBC在20世纪90年代早期曾对客户智能进行全面的投资。这一计划需要业务管理和IT之间的协作。它主要用来采集关键的客户数据，研究成熟的计量分析法，并将知识送到前线——整个银行的销售和服务人员手中。有了这些信息，RBC就能知道当前以及潜在的客户价值，并知道如何将不赚钱的客户变成赚钱的客户。
（未完待续）

CRM：转向客户价值管理（下）

作者联系方式：zujun.zhou@amteam.org