基于全生命周期利润的客户细分方法研究（陈明亮）

摘要：本文给出了客户全生命周期利润、客户当前价值和客户增值潜力的计算模型，讨论了客户价值细分的方法，并针对每类客户提出了相应的资源配置和保持策略。

基于全生命周期利润的客户细分方法研究

陈明亮

关键词 客户全生命周期利润，客户价值细分，客户保持策略

客户是公司（泛指供应商）最重要的资产，是市场竞争的焦点，客户保持对公司的利润有着惊人的影响，客户保持率一个小的提高就能导致利润可观的改善。Reichheld 和Sasser（1990）对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%~85%之间。客户保持已成为公司成功最至关重要的目标。

客户细分（customer segmentation）是指根据任何一个客户属性划分客户集合的过程。客户细分是客户保持的基础工作之一。传统客户细分的依据是客户企业的统计学特征（如公司的规模、经营业绩、公司信誉等）或购买行为特征（如购买量、购买的产品类型结构、购买频率等），虽然传统的客户细分有助于预测客户未来的购买行为，但无法据此精确地制定客户的资源投入和保持策略（Joseph et al. ,2001）。

本文认为，客户对公司的价值（简称客户价值）是客户细分的首要依据，因为客户保持是需要付出代价的，公司必须首先根据客户价值分配公司有限的资源，然后才能在一定资源预算的范围内根据客户的不同特点，设计和实施不同的客户保持策略。客户全生命周期利润（customer lifetime profit，简称CLP）是判别客户对公司价值大小的标准，这一观点已在学术界和企业界逐步得到认可（Joseph etl.,2001）。本文的目的就是提出基于CLP的客户细分方法，然后讨论如何根据细分的客户类型制定公司的资源配置和客户保持策略。

一、客户全生命周期利润（CLP）的预测及其构成分析

1．客户全生命周期利润的定义

广义的客户全生命周期利润指的是公司在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，其CLP可分成两个部分，一是历史利润，即到目前为止客户为公司创造的利润总现值，二是未来利润，即客户在将来可能为公司带来的利润流的总现值。公司真正关注的是客户未来利润，因此狭义的CLP仅指客户未来利润。本文采用狭义CLP定义。

2．CLP的预测方法

目前代表性的两种CLP预测方法是“事件法”和“Dwyer法”，但两种方法各有缺陷：“事件法”的预测结果过多依赖于预测者的主观判断；“Dwyer法”只能按组预测而不能在客户级上预测CLP。

客户利润的变化是遵循一定的规律的，例如，一个典型的客户利润曲线呈倒“U”形（陈明亮，2001）。如果一个客户的历史利润曲线已经较好地显示了某种变化趋势，那么可以认为客户的未来利润将继续遵循这种变化规律，据此可预测CLP。基于这一思路，作者提出了一种称为“拟合法”的新的CLP预测方法。该方法可预测每个客户的CLP，且预测过程简单、程式化，预测结果不依赖预测者的主观判断。下面以倒“U”形客户利润变化规律为例，简要说明拟合法的预测思路（详细讨论参考文献[3]）。

（g2）起快速下降直至为0。因此倒“U”形客户利润曲线可分成三段，分别称为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，需分别用三种函数拟合，可能的拟合函数有多种，如下是本文提出的一种拟合函数：

式中，P（t）为客户第t个时间单元的客户利润。P1（t）为一二次增函数，表示客户利润以一定的加速度（2h1）快速增加；P2(t)为一上渐近线函数，表示客户利润一直增长但增长越来越慢，且始终越不过一个利润最高限，最高限为（P1（g1）+N）；P3（t）为一个二次降函数，表示客户利润以一定的加速度（2h2）锐减。参数v、h1、h2、g1、g2、N都是正常数。v是客户第一次购买带给公司的利润，通常这个值不高，甚至接近0（不考虑获取成本，否则v常为负值）。h1、h2反映了客户利润增长和下降的加速度。g1、g2是利润曲线发生转折的两个时点。N是g1时点后利润总增幅的极限。

预测模型 历史利润曲线有三种情况：①进入了Ⅰ阶段；②进入了Ⅱ阶段；③进入了Ⅲ阶段。将三种情况抽象成三个案例：案例1、案例2、案例3，然后可分别给出三个案例的CLP预测模型。限于篇幅，仅给出案例1的CLP预测数学模型如下：

式中d为折现率，t0为CLP起始计算时点，t0≤g1 。n一般取3-5年（因为环境变化太快，预测更长时间的CLP无法保证其精度和可靠性），因而预测的CLP是未来一段时间的客户利润而不是真正意义上的“全生命周期”客户利润，并且约定只要没有明显的趋势表明客户关系出现退化，就认为客户关系在这样一段时间内不会进入退化期。

3．CLP构成分析

CLP是客户可望为公司带来的总的未来利润的现值，可看成由两个部分构成：第一部分为假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值，这部分是根据客户关系的当前状态做出的对客户未来利润的一种保守估计，称为“客户当前价值”；第二部分为假定公司采用更积极的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大公司利润的方向发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值，这部分是对客户增值潜力的一种估计，称为“客户增值潜力”。

设客户当前价值为CCV，客户增值潜力为CPV，则：

CLP=CCV +CPV …………………（3）

（1）客户当前价值（CCV）

根据其含义不难算出CCV，其预测公式如下：

式中P0为最近一个时间单元（如月或年）的客户利润，n为生命周期长度，d为折现率。

（2）客户增值潜力（CPV）

客户增值潜力取决于客户增量购买、交叉购买和推荐新客户的可能性和大小。

增量购买（up-buying）指的是客户增加已购产品的交易额。增量购买的可能性与大小决定于：客户份额、客户关系的水平和客户业务总量。客户份额是客户给予本公司的业务量占其总的业务量的比例。显然客户份额越小，增量购买的可能性越大。如果一个客户已将100%的业务给了本公司，则已没了增量购买的余地。增量购买的可能性还决定于客户关系的水平，客户关系水平越高，说明客户对公司的产品和服务越满意，对公司越信任，因而客户加大交易量的可能性越大，反之，客户可能缩小给予本公司的业务份额。客户业务总量决定增量购买的大小，一个业务总量很大的客户，即使客户份额增加一个很小的比例，增加的交易量也很可观，反之则否。

交叉购买（cross-buying）指的是客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与公司的业务范围。客户交叉购买的可能性取决于两个因素，一是本公司能提供而客户又有需求的产品数量（当然这些产品是客户以前从未购买过的），这种产品数量越多客户交叉购买的可能性越大；二是客户关系的水平，客户关系水平越高客户交叉购买的可能性越大。客户保持机理的研究（陈明亮，2001）发现，客户交叉购买行为主要发生在客户关系比较成熟的时期，在此之前客户对公司尚没有形成足够的信任，一般不会采取交叉购买行为。

推荐新客户是指忠诚客户把一些潜在客户推荐给公司，包括为公司传递好的“口碑”。推荐新客户是忠诚客户的一种互惠行为，这些客户对公司非常满意，认为本公司是其最有价值的供应商，因此对公司高度忠诚，愿意与公司建立长期双赢的合作伙伴关系，希望双方共同发展。客户保持机理的研究（陈明亮，2001）发现，推荐新客户是客户关系非常成熟时客户高度忠诚的行为表现。因此推荐新客户的可能性取决于公司能否建立高度客户忠诚。

CPV的直接预测十分困难，但如果预测出了CLP，则利用CCV、CPV、CLP三者之间的关系可方便地求出：

CPV=CLP-CCV …………………..（5）

二、一种新的客户细分方法——客户价值细分

上述四类客户中，Ⅳ类客户对公司最有价值，为公司创造的利润最多，称为“白金客户”，Ⅲ类客户对公司的价值次之，也是公司的利润大户，称为“黄金客户”，根据Pareto原理，Ⅳ、Ⅲ两类客户在数量上不大，约占20%，但为公司创造的利润却要占到公司总利润的大约80%，常说的“最有价值客户”指的就是这两类客户；Ⅱ类客户属于有潜力的客户，未来有可能转化为Ⅲ类或Ⅳ类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“铁质客户”，Ⅰ类客户对公司价值最小，是公司的微利或无利客户，称为“铅质客户”，Ⅱ、Ⅰ两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。

三、基于价值细分的客户资源配置与保持策略

价值细分将公司的客户群分成了四种类型，作为客户价值细分的一种应用，下面探讨每类客户的资源配置与保持策略。

Ⅰ类客户（铅质客户） 最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。对这类客户，公司不投入任何资源，宜采用“关系解除”策略，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。

Ⅱ类客户（铁质客户） 低当前价值，但有高增值潜力的一类客户。一个业务总量很大，但本公司目前只能获得其很小业务份额的客户就属于这一类。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期 ，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，公司应当投入适当的资源再造双方关系。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进客户关系顺利越过考察期和形成期，最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。

Ⅲ类客户（黄金客户） 有高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务100%地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户，因此未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。但是，这类客户对公司十分重要，是仅次于下面第Ⅳ类客户的一类最有价值客户。公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节（根据生命周期经济学的分析结果，稳定期客户创造的单位时间利润是最高的），因此公司应保证足够的资源投入，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。

Ⅳ类客户（白金客户） 既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一类客户。和上面第Ⅲ类客户一样，这类客户对公司高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本公司。与第Ⅲ类客户不同的是，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。Ⅳ类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户将伤及公司的元气，因此公司需要将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们。如，充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户的需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，不仅让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商，而且要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。

表1总结了四类客户的资源配置和保持策略。

表1 四类客户的资源配置和保持策略

表1 四类客户的资源配置和保持策略

四、结束语

客户保持对公司的利润有着惊人的影响，能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键，而成功实施客户保持战略的首要任务是客户价值细分。作为客户对公司价值大小的判别标准，客户全生命周期利润可分解为客户当前价值和客户增值潜力两个部分，据此可对客户群进行价值细分。根据客户价值细分的结果，公司必须首先确定每类客户的资源配置策略，然后在预算的资源范围内针对每类客户的不同特点，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才能牢牢留住那部分对公司最有价值的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理的代价实现最大的公司总体利润。

参考文献

1． Reichheld，Frederick F. ,Earl W. Sasser. Zero Defections：Quality Comes to Services[J]. Harvard Business Review,1990 ,42(September-October),105-111.

2． Joseph A. Ness et al. the Role of ABM in Measuring Customer Value(part one)[J].Strategic Finance,2001,38（March）,32-37.

3． 陈明亮.客户保持与生命周期研究[D].博士学位论文,西安交通大学,2001.

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：chenml@zju.edu.cn

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