透析企业信息化真实目的（朱赤红）

摘要：过去的一年，关于信息化的讨论层出不穷，而且越来越深刻，当然，最大的受益者是被信息化者，也就是客户。

透析企业信息化真实目的

朱赤红

过去的一年，关于信息化的讨论层出不穷，而且越来越深刻，当然，最大的受益者是被信息化者，也就是客户，因为可以在众说纷纭中审时度势和得以论证，把握自己的信息化时机、代价和收益。而众多讨论之中，表现最多的是“乐观信息化”观点和“谨慎信息化”观点。

所谓“乐观信息化”观点，认为无论世界范围内还是中国境内的信息化成败率如何，信息化都将是趋势，凡事总是发展的过程，企业在这方面无须过多忧患意识（绝不意味着盲目），因为中国境内的企业正进入前所未有的机遇与挑战并存的环境，很多问题的存在也只是发展过程中的问题而已，总有办法解决，如同哥伦比亚号航天飞机再失事几次，也改变不了人类征服太空的梦想，与时俱进嘛！而且是有依据的，N个成功实施信息化的典型纷纷映入人们的眼帘，这种观点的最大持有者是软件供应商和咨询公司。加上“信息化带动工业化”的呼声，一切变得顺理成章，因为已经没有足够的论据论证“企业没必要上信息化”。因为这个群体不可能将不成功的案例作为宣传，“批评与自我批评”的优秀传统此处无效，当然，媒体的作用在此可以充分发挥了。难怪很多软件供应商常常自嘲：胳膊要折也要折在袖子里，岂能让别人瞧见！话说回来，信息化的发展历史也是这个群体在前赴后继的谱写着，正是他们在推动信息化的发展。

所谓“谨慎信息化”观点，认为信息化误区多多、风险多多。无从考据的数据一遍又一遍被引用，最后自己也当真了（比如全球BPR、ERP的失败率、中国ERP的失败率等）。成功和失败本身就是哲学的统一和对立体，研究失败很有裨益，目的是为了信息化成功，但只是为了所谓的权威而权威、只是为了惊起市场波澜就没有太多意义了。这种观点的最大持有者反而是一些行内保守专家、学者，还有媒体。还好没有人阻碍信息化的发展，因为这不符合发展规律，但偶尔抛出惊世之言，也许就成了一种嗜好。当然，行业的发展确实需要逆耳忠言，老泼冷水又说不出道道就缺乏价值了，专家和权威持有的不仅是审慎的态度，更需要建议和倡议，更需要一种指导，让激情四溢的信息化商人和顾问们不至于太过海阔天空，成为信心十足的企业降低风险和顺利实现信息化的无形指导和依托，成为这个行业公证和务实的捍卫者。因为这个群体很特殊，既不是卖者，也非买者。

客户是什么想法？有谁可以忽略客户的感受？

客户的想法实际很朴实，就是希望自己的企业在信息化过程中少出问题，能够顺利实施信息化。正是这种朴实的想法使企业忽视了一个重要问题：信息化的真实目的何在？从而很多企业在信息化一开始就暗藏玄机，为信息化不成功埋下伏笔。究竟为什么良好的意愿不能都变成良好的现实呢？

因为有“乐观信息化”观点的宣传，企业才憧憬着信息化的美好未来，期盼信息化的实现为企业解决很多问题从而使企业的发展驶入快车道；也因为有“谨慎信息化”观点的传播，使得企业实施信息化如临大敌，思想压力不堪重负。信息化的实现本身不是目标，而是为了提升企业的管理能力，从而作为实现企业战略的一种有效支撑，更明确一些，信息化的目的就是提高企业赢利（获取足够销售额，产生利润）能力，这是一个现代企业不可缺的有效手段。

IT是技术，但技术不直接创造价值，因为技术在产品和服务中体现；IT是工具，但工具也不直接创造价值；IT是管理，“管理出效益”就是指通过管理手段的改善为企业节省的费用原本就是不应当但又不得不支出的，减少的费用将成为增加的利润，但并不直接增加商品或服务的销售额；IT是文化，但文化更多体现出企业的良好个性和强大的吸引力，同样不直接创造价值，所以IT就是手段。价值在商品或服务的买卖（交易）中产生，企业的整个活动都应当紧紧围绕于此，增强企业赢利能力才是信息化的真实目标，争取商品或服务被更多客户认可，创造更多价值才可以保持应有的生存空间（竞争体现此消彼长的原理）和发展空间，如果企业已经丧失了赢利能力，还能谈什么呢？所以信息化首先应当站在企业战略的高度来考虑，才能有完整的定位和实现策略，老总是企业战略的制定者，也是战略的首要实施者，所以这也是“信息化是一把手工程”的另外一层含义，而企业管理层是战略的理解和实现者，所以“信息化不单是IT项目，而是管理项目”也是这个道理。

评估一个企业往往首先依据资产负债表和损益表，销售额是企业的首要经济指标，这也难怪老总整日要关注销售额和现金流的情况，每年对销售指标的分解会议（分配任务）让老总的面孔变得格外和善，不如往日十足的老板威严，即便一个新企业也难逃这一关，在这个首要经济指标的前提下，才有其他所有配套的内容，因为规范的企业在制定这个经济指标时，要考虑到企业的盈亏平衡，而利润是另外一个关键指标。同一行业内的企业，产品定位、市场定位、价格定位、生产工艺等总有相似之处，但在这几个指标上基本不会雷同，所以企业的差异也是从这里产生，也许这就是为什么企业老总更换之后，企业文化难免发生变化的重要原因。同样的一套系统，在不同的企业使用，产生不同的效果，关键在于存在不同的要求，不同的要求自然产生不同的使用设计、管理规范、使用效果等，否则信息化就没有什么难度了，更因为不同的要求将形成不同的管理模式，因为一个称职的管理者总是通过管理的差异化造就企业产品和服务的差异化，这也能解释同样的MRPⅡ、ERP原理为什么形成这么多各有性格的ERP系统。

围绕企业的战略目标而形成的业务、流程、组织才是合理的，市场在变化，企业的战略也要随之调整，问题就出在这！偏偏很多企业在战略上做了调整，但业务、流程、组织（管理的核心内容）没有调整，原因何在？惧怕变化、逃避变化，因为变化将产生风险，变化将牵涉到责任，所以企业的决策往往是粗线条的，往往是依据市场的情况，几乎没有一个老总根据工时、设备数量反推产量，再确定销售任务，只要存在市场需求，首先考虑的是最大程度满足需求实现企业的价值，设备不够就要增加，技术落后就要改进，人员不够就要扩编，水平不够就要淘汰更新，资金不足就要想办法筹集，这些道理路人皆知，但执行者是否真正理解、严格执行是很大的问题。所以可以预见：战略发生变化，实现战略的管理内容不做调整，势必产生脱节，从而造成管理的不顺畅，这是一系列连锁反应。进入市场经济以来，以往没有哪个时候像现在这么重视客户、关怀客户，因为企业的产品和服务被客户认可和购买才产生价值，这是企业获取销售额的唯一途径。所以企业的发展过程就是主动寻找变化、适应变化的过程，反之企业难以发展。

供应链示意图：

信息化的过程就是企业依据客户的需求来指导企业的所有行为，形成有效的管理手段并能够不断的适应变化，而信息化又能对阶段性实现情况来论证战略目标，形成良性的闭环信息平台。所以很多企业虽然清楚存在的问题，也基本知道要达到的目标，比如降低运营成本、加快交货周期、提高成品率、提高服务满意度等等，实际上也是围绕这个核心，但在信息化的过程中却不自觉的陷入“习惯”，将原有的方式自动化，信息化就没有达到效果，良好的愿望在信息化之后变得失望。可以下这样一个比较武断的结论：脱离企业的战略要点和忽略赢利要求来实现信息化，即便暂时满足要求，企业仍然没有真正驾御信息系统的能力，不说失败，但一定不算成功。

有一点很欣慰，在众多软件供应商为ERP而宣传ERP的氛围中，有个声音很清新悦耳，那就是国际老牌而又倍具青春活力的ERP供应商MAPICS提出了“世界级制造”的观点，真正站在制造业的战略高度，力争让更多的企业成为世界级的企业，这不是一个空洞的口号，因为其根据全球近万家客户的运用体验提炼出了七项指标，在帮助企业信息化的过程中完成“世界级”的使命，那就是：
减少提前期
降低运营费用
超越客户期望
管理全球企业
管理外包流程
加速新产品投放市场的时间
改进业务性能的可视性

当然，企业并不因为足够大才能成为世界级制造，而是要足够强，这“七项修炼”正是为了强化企业内功，但愿中国的企业能够真正认识信息化的重要性、迫切性，把握信息化的真实目的，将信息化变成有效的竞争手段。有人戏言：企业都信息化了怎么办？那还要比谁用得好、谁用得到位呢！

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：3red@hanway.net

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