CRM：不以客户为中心？（by AMT 王玉荣 孟凡强）

在本文中，我们将探讨：－是什么因素促进CRM走向更多应用，又是什么因素在起阻碍作用？
－CRM的成功能否等于打造成功一个以客户为中心的企业？
－为什么说，CRM正是强调了对客户的“歧视”？
－如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可？

“管理信息化热点问题讨论”之四 CRM：不以客户为中心？

by AMT 王玉荣 孟凡强

上次谈到ERP方面的立体培训模型问题，现在经常和ERP伴随的还有一个词，也属于“三字经”系列，那就是CRM。国内谈客户关系管理（CRM）已经有一段时间了，但好像有一种说法是，CRM热潮一直没有来临，情况的确是如此吗？

关于这一点，从计算机世界今年4月在西安举办的“第二届CRM在中国”大型研讨活动的主题当中，也许能看出端倪，这个主题是：CRM“走向成熟、走近应用”。当时参会的不少企业代表也注意到，企业在CRM方面的成功应用其实还远不够广泛，他们不由产生这样的疑问，是什么阻碍了CRM走向更加的成熟、走近更多的应用呢？

CRM更多应用的“万事俱备”与“只欠东风”

分析起来，CRM要走向更加的成熟、走近更多的应用方面，可以说已经“万事俱备”，具体体现在四个方面：

一个是CRM的理念逐渐流传（见图1）。以前人们说的很多的是“职能管理、以产定销”，后来人们开始关注“营销”，调过个来研究如何事先掌握客户需要、然后用销售来拉动生产，再后来，CRM理念的出现又给“营销”增添了新的气息，不仅要达到客户期望，而且要超出客户期望，不仅要一次性成功营销，还要开展持续性的关系营销。CRM的强调一对一营销、强调CRM是对企业营销/销售/服务体系的变革等等理念，正在越来越大的范围内为人所知。

二是CRM的技术逐渐走向了成熟（（见图1）。从1990年左右的只是片断功能的实现，到1995年以来、1997/8年以来，逐渐出现了部门级应用软件包、企业级应用方案，甚至更远一步，有些企业已经开始关心，自己的ERP制造部分是选用的SAP的产品，现在，已经开始建设ORACLE的CRM系统，两大应用系统之间能否实现集成以及EAI（企业应用集成）是否是可以诉诸的途径。

图1CRM的理念逐渐流传、CRM的技术逐渐成熟（来源：AMT－企业资源管理研究中心）

关于CRM的软件产品，可以说已经是门类众多，这是CRM “万事俱备”的第三个方面。图2列示了市场上目前可以见到的部分CRM软件厂商的名称、其产品的名称、以及产品定位/特点的“一句话”描述。同时，我们通过图3也可以发现，CRM相关的IT服务也并不缺乏，可以分为3类，以满足被服务方从高端到低端的各种可能的需要，也可以说是“万事俱备”的第四个方面。

CRM软件产品已经门类众多（注：排名不分先后）（来源：AMT－企业资源管理研究中心）

图3 CRM相关的IT服务可以分为3类（来源：AMT－企业资源管理研究中心）

那么，CRM走近更多应用的“只欠东风”在哪里呢？

我们在实践中发现，在于企业的决策者和应用者缺乏对CRM足够的信心和决心，足够到可以推动他们停止犹豫，开始CRM的立项与实施。
在理想的期望当中，企业的决策者应该是认可CRM的作用，将经营战略与CRM合理匹配，并准备着手或者已经着手开展CRM的投资建设，他们感觉到着急，他们觉得赶在竞争对手之前发现CRM的机会是值得的，他们积极要求比竞争对手动手更早；而应用部门也应该认识到，CRM是推动未来公司和他们部门、他们个人成功的关键要素，他们制定了清晰的行动框架，开始将CRM与他们的业务结合起来，形成一种良性的相辅相成的关系。

理想毕竟是理想，期望不等于现实，我们在现实中不难发现这样的情景：决策者怀疑CRM的作用，应用部门评价说，CRM和业务不匹配 ，“现在所看到的解决方案不适合我们当前的业务情况”。结果呢，业务还是那个业务，CRM还是那个CRM。

为什么会是这样一种情况呢？我们可以来听一听一位销售总监真实的感受。他就职于国内一家知名的医药生产和分销企业，负责一个片区的销售工作。他们企业里也开始上马CRM系统，召开了项目启动大会。这位销售总监并不讳言，说他自己当时开着会就睡着了，他觉得会上说的“以客户为中心”、“通过CRM打造以市场为导向的高效企业”只不过是一串口号，和他的工作只是听上去相关，其实这样的会开得多了，他并没有觉得CRM和他自己有什么样的看得见的关系、对他自己有什么样摸得着的好处。

这不由使我们有一个疑问：难道说我们常听到的“以客户为中心”的提法有问题、只是一句口号吗？

CRM的成功=“以客户为中心”的企业?

我们说， “以客户为中心”、“以市场为导向”的提法本身很好，但仔细来衡量一下，从现状起步，直到打造出一个真正“以客户为中心”的企业，究竟需要多长时间呢？企业用满整个“十五规划”的时间，是否足以完成这一工程呢？这里，我们需要区分一下长远和当前。

在长远来说，“以客户为中心”是值得企业追求的高远目标，要达到这个目标，和企业的内外部环境、运营模式、竞争优势、领导者的作风、员工的素质、甚至客户/市场本身的成熟程度等等，都有着或多或少的相关性。从这个意义上来说，单单一个CRM系统已经上线、并行、正式运行、发挥作用，还不足以说，企业已经转型为“以客户为中心”了。而就CRM应用能否成功、CRM项目本身能否顺利推进来说，这是摆在不少企业面前、准备考虑或者已经在考虑的当前问题，要真正推动这个当前问题的解决，就需要得到象刚才那位销售总监等的企业内部人员的真正理解、支持与投入。反过来说，企业是否已经把资源向营销/销售/服务人员倾斜？是否已经努力为他们的工作创造各种便利？这往往也可以从企业是否已经成功建设一种客户信息充分共享、业务分析动态快捷的信息系统工具进行考察，而这种信息系统工具现在所通行的名字，就是CRM。从这个意义上来说，以决策者和应用者为中心，虽然从范围、力度来说，都小于“以客户为中心”的格局，但却是当前取得CRM应用成功、推动CRM项目顺利进行的所首先需要强调的必要而充分条件（如图4）。

图4 CRM的成功，首先需要强调“以决策者和应用者为中心”（来源：AMT－企业资源管理研究中心）

那么，强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”，是否违反CRM的各种关注“以客户为中心”的理念呢？

分析起来，CRM理念强调，借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务，从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度（Profitability，衡量企业的顾客为企业创造利润的程度）。这里，通过CRM能取得三大利好：争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度，在这三大利好当中，利润贡献度有着更重要的意义。只有当争取来的这些新客户、挽留的这些老客户，是有益于提高利润贡献度的时候，那么才值得去争取更多的新客户、挽留更多的老客户。

CRM的营销定位强调，摒弃传统的“宏营销”（Macro Marketing），开展“微营销”（Micro Marketing）。意思也正是说，原来的那种“认为所有的客户都是好客户的”大众营销做法已经行不通了，取而代之的应该是对客户进行分类，发现哪些客户是真正为你带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”，然后，把资源和关怀投入到这部分客户那里去，而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户呢，只能是把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下，也就是调用出来看看有没有转化为“好客户”的迹象就可以了。从这个意义上说，CRM正是强调了对客户的“歧视”，强调了差别对待，往常那种一旦成为一次客户、就旱涝保收、稳坐“中心”的日子，已经一去不复返了。

我们分析一些CRM的软件产品，也能发现这一点。这些CRM软件提供动态的“获利机会”跟踪功能，机会（Opportunity）是这些CRM应用的主线，应用者借助CRM，可以全程掌控这个“机会”的进程发展：一个很前期的销售机会如何逐渐转化、逐渐成为潜在销售机会、可以预先排产的销售机会（也就是ERP中的销售预测Forecasting，这里是CRM与ERP的一个重要的信息共享接口点）、直至一个确实的沉甸甸的销售订单。这是刚才那位销售总监真正关心的事情，因为，再往后就可以是提取销售佣金了。至于CRM中相对静态的“客户数据”管理功能，那位销售总监的反映则很可能是：好是很好，能存储10年甚至更多的客户全面信息，形成整个企业的财富，可话说回来，企业的财富和我的所得，这中间是什么直接的换算关系呢？10年后的事情，我还不一定跳槽到哪个公司做哪行了呢。

那么，强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”，应该怎样落实呢？这会和我们前次已经谈到的IT规划有关，通过规划，促成决策者和应用者就“为什么CRM”、“谁来CRM”、“怎样CRM”等达成共识。同时，这也和CRM应用项目中的各阶段具体工作的开展有关，在进行CRM标杆的选择与学习、企业的现状CRM 能力评估、营销/销售/服务范围内的问题要点的甄别、制定CRM的选型标准等时候，都需要充分考虑和听取决策者和应用者的意见，吸纳他们参加项目进程中的各种小组。面向CRM的决策者和应用者，开展有针对性的各种培训、讨论，也能发挥积极的作用。

而且，这种面向“决策者和应用者”的开放心态，并不能因为CRM项目告一段落而终止。如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可？实践中发现，可以采取以下措施：（1）根据CRM项目的进程，进行及时小结，正面评估，继往开来，持续改进；（2）强调“使用”中的“一把手工程”。确保营销/销售/服务口的高层领导使用系统，从系统中的信息受益。（3）支持一个技术能力不强的应用部门（如：经济落后省份的销售公司），首先用好，激发强势部门管理者（如：经济发达省份的销售公司）的积极性。（4）发现并培训业务层的积极使用者，使得他们了解：应用CRM系统将帮助他们成为英雄。（5）要求相关岗位的新进员工必须掌握这个系统的使用。（6）立体、持续的宣传。（7）支持。有完整、专门的支持队伍，来提供日常的支持。

已经谈了ERP和CRM之后，不由想到一种常见到的框图，将ERP放在中间，CRM和SCM各在一端。可除了这样的框架帮助理解SCM以外，SCM好像就是雾里看花了。下期我们来关注“SCM除了框图还有什么”。

作者联系方式：luna.wang@AMTeam.org
fred.meng@AMTeam.org

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