成功的CRM：确保人、流程和技术的完美整合（管政）

CRM的成功需要企业与客户接触的各个要素（包括人、流程和技术）的无缝整合，这些要素在Internet驱动下发生了革命性的变化。每一个要素都具有极大的挑战性，但是我们还是有能力来整合对CRM系统生死攸关的三要素。

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一、人

人的要素是最困难的要素，因为人是敏感而多变的。支持或集成客户流程的CRM系统，经常意味着用户日常工作方式要发生变革。这些用户，他们没有正确理解变革原因，他们没有参与变革内容的详细描述，他们没有接受到足够的有关变革的信息，或者他们不能在变革中获得足够的培训，所有这些都不利于变革。消极的响应能够给CRM系统的成功造成实质性的破坏。

以下是一些例子，例子反映了在CRM创新中受到“人”的实质性影响的公司。

例子1

一个在全球具有威望的电信公司启动了一个全球性CRM创新。项目的启动包括含有一个超级用户群的编队（由12—16个来自于销售、营销、客户服务、电子商务和企业面向客户职位的用户代表）。超级用户群在CRM创新一开始就已经形成，他们在CRM创新实施过程中输入用户需求。

高级经理对公司能否在期限内完成创新表示担忧，因此决定不提倡潜在内部和外部用户过多的参与项目，直到项目快要结束时才让他们参与讨论。毫无疑问，与所有的CRM项目一样，会存在许多不太重要的小故障。所有这些小故障都可以得到成功的解决，但是受到公司内部传闻的搅和，这些次要的小故障往往会成为主要的问题，甚至成为系统的致命源。到公司准备邀请内部和外部用户来参加应用培训时，大约有50%的用户说，他们对创新几乎一无所知，对参与创新毫无兴趣；从而降低了培训的质量。创新又花了4个月，然后交付项目，并花费了80多万美元。

教训：公司应当在CRM创新整阶段进行全程交流与沟通，以确保关键的职员和用户对创新的如何进展和创新如何影响每天的工作方式，保持最新的认识。

例子2

另一个例子，一个领先的服务机构启动了一个全球的CRM创新。它组建了一个“核心团队”，包括技术公司的资深经理和培训专员。企业用户没有在项目的一开始就参与进去，因为业务经理（他是核心团队的成员之一，并不太受到企业管理机构的尊敬）觉得可以代表他们的利益。这是多么愚蠢的一个错误！这很明显在项目开始企业经理就与企业用户的需求失去了联系。更重要的是，企业经理愚蠢把企业用户看作是对自己下一次能否晋升的一种威胁，尽管他已经下了多重“烟幕”与用户亲密合作。在12个月之后，花费超过了100万美元，企业被迫停止了项目，直到对组织结构进行了调整后才恢复（幸运的是企业经理被更换了）。

教训：不要害怕让用户来参与系统的分析说明与实施。

例子3

第三个例子是，一个全球大型出版公司也使用了一个超级用户群来启动他们的CRM创新。超级用户群在创新实施的整个过程中都表现的非常积极（例如他们帮助选择CRM软件供应商，他们评估了软件定制问题，并且他们当中许多许多成为了培训师）。而且，公司启动了一个全面的沟通计划，包括一个星期五“论文”样本，用来更新所有在潜在内部和外部用户所使用的信息；并定期召开“问题与解答”会议、地区销售会议和客户服务会议。但准备CRM系统应用培训时，实际上在用户和培训讲师间存在一个内部的争论，到底哪些用户先参与培训，几乎所有的用户都希望能够最新参加培训！这种CRM创新的交付在第一年中就使用户生产率提高了22个工作日。

经验：让用户一开始就参与到项目中，并帮助他们管理他们自己的变革。

2、流程

CRM中的流程要素是棘手的，因为不恰当的自动化CRM企业流程将只会加剧流程的不准确性。当大多数公司拥有适当的面向客户的企业流程（也就是说，在购买、支付和使用公司产品和服务期间，直接与客户相接触的流程）时，这些企业流程经常需要更新或平稳替代。

为了实现有效的流程变革，公司首先需要检查现有“以客户为中心”的业务流程怎样的运作。然后公司需要重新设计或取代旧的非优化的流程，使用新创建的企业内公认的新流程。换句话说，从一个发展的角度来看建设中的CRM软件流程，流程并不错；但是新流程受到内部驱动时总是趋向更好。公司实施CRM中在设法纠正他们面向客户流程不足时，经常犯下一个危险的错误：企业内部并没有就“用户希望的流程怎样”达成一致意见，而是直接购买CRM软件，这些软件只要包含一个或多个由供应商预先建立好的业务流程，购买后强制在系统中推行。

当评估你的“以客户为中心”的业务流程时，使用一个结构化的方法。例如，做每一个“以客户为中心”的业务流程有清晰的所有权、目标和测评方法吗？每一个流程有正确的部门接口来确保所需的信息流程用于多个部门吗？每一个流程有文本程序吗？每一个流程具有完整性吗（也就是说，流程同样获得实施，而不管谁实施和在哪儿实施）？

以下是一些例子，例子反映了在CRM创新中受到流程的实质性影响的公司。

例子1

一个全球生命科学公司决定在实施CRM创新之前，改进它的线索管理业务流程。为什么？在新流程之前，线索具有不同的来源，包括公司网站、交易展览、杂志广告等等。所有的线索在根据地理位置被分配到场外销售人员之前，要被市场部快速审核。在这种方法中有两种情况，首先在繁忙阶段，市场部不能有足够的时间来审核线索，市场部此时就会犹豫将没有审查的线索交给场外销售人员。这样的结果是，许多线索一直保留在市场部，直到得到审查，但这可能担搁了数天或数周，到那时也许那个线索已经没有多大的意义了。其次，场外销售人员经常收到市场部太多的线索，从而很难决策先执行哪一个？

为了改变这种局势，公司将销售、市场和高层管理集中在一起，来创建一个“理想化”客户线索流程。线索被分成“A”（极为热）“B”（热）“C”（温）“D”（凉）四种级别。级别的确定基于许多公认的衡量标准（例如，产品收益、应用类型和接触作用）。于是，这促成了一个新的线索管理流程，在整个公司中得到了有效的利用。下一步，所有营销和销售人员要接受新流程的培训。最后，新流程自动使用CRM软件工作流工具。如今，线索管理正以一种自动化的方式进行，并且销售人员在公司接受到线索后，会立刻接受到公司的优先线索。

结果：将线索改善了10%—15%，相当于公司上百万元的新业务。

例子2

第二个例子是，一个全球制造公司提议要使用CRM自动化软件来合理化他们的销售流程。他们用Visio（矢量图绘制软件）画出了他们现有的销售流程。

通过画出他们的销售流程，这个制造公司确定了现有流程有7步，完成一个流程平均需要花费6个月。销售副总裁认为使用CRM后，销售流程将很容易缩短2个月。然而，通过画出他们的销售流程，公司也认识到销售流程的延迟不是销售部延迟的结果，而经常是由其他一些部门的低效率造成的。例如，为了完成销售流程的第4步：工作范围和定义，销售人员必须要及时收到概图，并初步定价，这总是迟迟才能到达。为了完成销售流程的第5步：提议提交步骤，销售人员必须的依赖公司和合法部门是否同意标价，这一步也经常姗姗来迟。换句话说，将销售流程的时间从6个小时缩短到4销售，主要取决于其他部门如何将他们自己的流程合理化；并接入销售流程，来协助销售人员来更有效的进行销售。

教训：CRM软件不能创建或代替一个业务流程，并安装一个无效的流程来创建或维持客户关系、制定决策或产生产品/服务。化时间来详细的评论你的“以客户为中心”的流程，在实施你的CRM创新之前进行必要的修正。

三、技术

技术要素可以说是最势不可挡的，因为技术个性日新月异。有两个与技术相关的要素：CRM软件供应商和尖端的CRM技术。

CRM软件供应商

如今的CRM技术大多数用于CRM的用户需求。而且存在许多具有竞争力的经济型CRM供应商可以选择。尽管如此，CRM供应商能够实现他们所承诺的吗？这个问题的答案不会总是很明显。这儿有一些例子。一个领先的CRM软件供应商声称它的软件可以无缝集成所有的“后台”系统。当购买软件之后，购买者发现集成并不是无缝的，而需要一个相当昂贵（20万美元）的企业级应用程序集成中间件来无缝接入它的SAP后台系统。

另一个案例是，一个领先的CRM软件供应商声称如果CRM系统用户期望在销售、营销和客户服务间交换数据，就需要购买他们的客户服务基模块。幸运的是，购买软件的公司认识到这是没有必要的，因为所有的功能应当容易被描绘并共享共同数据库的信息，而不管是否使用了基模块。购买软件的公司为不必要的软件花费接近达到15万美元。

第三则例子是，最大的数据库软件之一供应商声称他们的CRM软件供应将含有业界最成熟的CRM功能。他们实际上迷惑了许多潜在的每月等待承诺功能的购买者。承诺功能永远没有到达和实现。在不同因素（包括像ISM的分析工具）的压力下，数据库供应商被迫承认他们不能提供承诺的功能。其后不仅，他们把重要的不完全的CRM软件的API交给了第三方软件供应商！

经验：当对待CRM软件供应商时，记住这些供应商面临不可信的竞争（分析师/冒险的首要压力），可能会强迫他们不时地扩大事实。因此我们应让他们适时阐明他们的承诺。

与CRM技术发展保持同步

与技术有关的第二个问题是：与CRM尖端技术的发展保持同步，这是非常困难的。不是犯错误来设法保持与每一个新技术保持同步，公司而是被建议来追踪那些最可能影响CRM未来发展的技术。

这可能包括，建立在有效的尖端技术的基础上的客户自助式服务应用程序；基于准许的直销；无线和声音识别能力；或者主要框架工具的使用。离开这些对CRM造成很大影响的新技术简直不可想象。

整合人、流程和技术

负责实施成功CRM创新的职员应当重视上述的人、流程和技术问题。更重要的是，这些职员理解在CRM创新的过程中，人、流程和技术的整合将发生变革。下图表提供了一个理解人、流程和技术如何整合来适应关键CRM实施活动。这种通用的模型需要针对你公司的特点进行调整，因为不同的公司将以不同的速度实现关键CRM的实施活动。

表：开发正确的人、流程和技术的整合

我们看看在表中的实施活动，可以更好的理解动态整合这三要素的重要性。为了确定业务需求，公司希望应用一个结构化的流程来确保用户的需求能够得到正确的识别和优先排序。然而，确定业务需求的大多数努力将处理人的问题，也就是说与潜在用户一起工作，来帮助他们思考他们现有和潜在的业务需求，并帮助他们管理他们自己所期望的“CRM创新如何影响这些需求”。技术在最好确定业务需求中扮演着一个较次的角色。

类似地，当一个公司准备建立他们的CRM项目管理团队时，人显然将扮演着最关键的角色（例如，对“谁将对CRM实施活动负责”达成一致）。流程（怎样建立最佳的项目管理团队和子团队）也很重要。然而技术在最好确定业务需求中扮演着一个较次的角色。

然而当公司准备开始集成传统的或其他所需的系统时，技术显然将扮演着最关键的角色。选择正确的企业应用程序结构（EAA）、对正确的框架或使用中间件工具的问题达成一致等，这些将对系统集成的效率和效力具有重要的影响。人会去坚持要求自己的系统首先得到集成，并且这需要一个流程来决定什么系统需要集成，以及以一个什么样的顺序。但是技术是推动这项活动走向成功的关键。

最后一个例子，当定制CRM软件时，所有这三个要素都将发挥关键的作用。技术是开发、修改和检测界面的关键；流程对于驱动工作流的开发尤为重要（否则通过技术构建）；人在最终判定“定制化将怎样很好的满足他们的需求”和评估“工作流如何影响系统的整体用户亲切感”中发挥着关键的作用。

小结

总之，为了获取CRM的成功，公司最好多化点时间来理解人、流程、技术三要素；而且需要积极管理这三个要素的整合，以确保在CRM创新所有阶段上的人、流程和技术的完美组合。

注：本文由作者提供给AMT

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