一统天下：特步信息化战争之二万五千里长征

特步真正有组织成规模的信息化建设是从2007年开始的，而渠道信息化建设无疑是特步整体信息化最重要的组成部分，渠道商品的管理又是重中之重，管理渠道商品的信息系统正是所谓的分销零售系统，这个系统实现了商品从总公司到分公司到门店到消费者的全过程进销存和财务管理，对特步整个渠道信息管理而言是最基础也是最重要的部分。因此，从2007年开始，我们以分销零售系统的实施推广为重点，投入大量的人力、物力和财力，系统地推进特步的渠道信息化建设。五年来，我们采取“与众不同”的推进策略，取得了“非一般的”应用效果。恰逢特步十周年，在此对特步渠道信息化建设的历程做一回顾和总结，对未来发展做一展望和规划。

一、五年历程，三大行动，我们走得越来越快

回首2007年，在分销零售系统建设方面，我们面临的形势非常严峻，各分公司使用的分销零售系统千差万别，而且基本上都是以分公司自己为主导建设的系统，我们形象地称之为“军阀割据”，而实现渠道信息化的一体化建设和管理，对特步长远发展而言却又是非常重要的，所以我们必须利用统一的系统“一统天下”。我们将这个过程称之为特步系列信息化战争的第一战——二万五千里长征。

令人欣慰的是，通过五年的不懈努力，在总公司和分公司以及经销商的大力支持和配合下，我们取得了不错的成绩，这些成绩在中国体育用品行业乃至整个鞋服行业都是非常难能可贵的。五年来各分公司和门店不但在系统覆盖率上有了很大提高，在数据上传和质量上更是稳步提升，这些成绩的取得与我们持续的努力是分不开的，尤其是我们连续实施的“连接行动”、“春风行动”和“飞鹰行动”无疑起到了非常重要的推进作用。回想五年来的分销零售系统建设历程，许许多多的人和事都依然那么鲜活，历历在目。

1、2007—基础奠定，启动“连接行动”

2007年，当我们确定要统一全国的分销零售系统时，首先需要决定的是用什么样的系统来统一，当时大家对总公司使用的用友系统存在很多的顾虑和疑问，各方面的反映都不好。但是，从系统架构上看，我们认为国内只有用友系统才能支撑得了特步未来发展的规模，虽然直到2008年，我们依然有很多的质疑，但后来的事实证明我们的判断是非常正确的，因为曾经被我们当成标杆的某国内著名品牌在后来的几年时间里换了好几套分销零售系统，却依然没有能达到我们现在的应用规模。

但在当时，我们也清醒地意识到，用友系统应用得非常不理想。仔细分析原因，除了系统本身存在的问题外，与我们的实施、运维、业务运营以及报表统计都有非常大的关系，所以在2007年10月，我们联合AMT和用友公司启动了“连接行动”项目，这个项目在整个分销零售系统的推进工作中起动了非常重要的作用。

“连接行动”项目历时三个半月，实现了分销零售推广应用的系统实施标准化、业务运营标准化、系统维护标准化和报表分析标准化的“四化建设”，即通过建立一套标准化的体系，使系统实施能更快更好地完成，业务运营更规范，更符合系统的要求，系统维护更全面更主动和反应更快速，数据分析更标准更实用。

“连接行动”的第一阶段，不但构建了四个标准化体系，而且实施了绍兴和天津两家分公司的分销系统和近50家门店的零售系统，更为重要的是通过项目培养了近十位系统实施人员，这些人员后来都成为系统实施推广的骨干力量。不但如此，在“连接行动”项目的基础上，我们还完善了使标准化体系不断完善的方法和工作机制，使标准化体系在后续的实施推广和运营维护过程中能得以不断优化。

“连接行动”项目获得了总公司高层领导、各业务部门及分公司的高度评价，尤其是对项目组整理的《分销零售业务运作规范手册——总公司版》、《分销零售业务运作规范手册——分公司版》、《分销零售业务运作规范手册——零售版》和《分销零售业务运作规范手册——最佳实践》四本书给予了高度肯定。因为这不但是特步历史上第一次对业务运作规范进行全面系统的梳理成果，也是几年来分销零售系统应用的经验总结，凝结了总公司、分公司、经销商和门店终端以及项目组的智慧和经验，为特步渠道信息化推广应用建立了很好的范例和标杆，对分销零售系统的推广应用产生了深远的影响。

2、2008－艰难前行，推广“连接行动”

到2008年1月中旬“连接行动”第一阶段结束时，全国特步28家分公司和直营本部中，已经上了用友系统的为7家，百胜为8家，欧普为8家、管家婆为5家，丽晶和时迈各1家。面对“军阀割据”的局面，我们在分销零售系统推广应用方面面临的形势非常严峻，不但用友分销零售系统在特步整体渠道中所占比重太小，不到十分之一，话语权很弱，而且由于用友系统相对其他系统来说功能更强大，管理要求更规范，相对而言系统操作难度也会更高，因此在推广用友系统时面临各方面的困难和阻力。一句话概括：“军阀割据”业已形成，“一统天下”难度很大。

但是，由于系统不统一，无法实现总公司与分公司的信息互联，无法及时获得销售终端的销售情况，给总公司及分公司统一的销售政策制定和业务过程控制带来了很大困难。为了提升公司商品从研发、生产到终端销售等各个环节的管理水平，总公司成立了商品中心，为了提高零售终端的销售水平，总公司成立了零售支援部，但是由于缺乏系统支撑，无法及时获得相关的数据，这两个部门的工作很难开展，而销售部门也面临同样痛苦的状况。

为了有效扭转这种局面，本着一切为市场为中心，优先保证营销需求的原则，公司在制定2008年信息化建设计划时，决定优先推进渠道信息化建设，集中精力，倾斜资源进行用友分销零售系统的推广应用工作，并配合公司“风火500佳”的营销重大战略行动，使用友门店零售管理信息系统至少推广应用到500家的规模。在信息中心的周密布署下，经过各分公司和全体实施顾问的努力，最终完成了近650家门店系统的实施，超额完成“风火500佳”任务。

回想2008，我们其实走的异常艰难，一方面由于系统本身存在很多问题，尤其是与业务匹配性和运行效率，导致我们的系统推广一路上战战兢兢，这我们需要和用友公司不懈作战，争取到厂商的支持，尽快解决问题。我清楚地记得2008年4月的某一天，我带领几位兄弟杀到用友，和用友公司包括主管副总裁和研发团队30多人据理力争，共同探讨解决方案和交付时间表，从白天到黑夜，从黑夜到白天，整整两天时间，而且这样的场面在2008年多次出现。现在想起来，那是我们最艰难的一段日子，也非常感谢在那段日子里，用友公司给予的强大支持，否则我们不会走到今天。艰难的另一方面，由于新更换系统，很多分公司和门店人员都非常不适应，各方面的投诉纷至沓来，让我们疲于招架，已经上系统的问题不断，没有上系统的还要全力推进，真可谓腹背受敌。非常感谢在这些艰难日子里，总公司和分公司的IT兄弟们顶住了压力，也非常感谢总公司和分公司的领导们对我们无声而坚定的支持，否则我们也不会走到今天。

3、2009－快速推进，继续“连接行动”

2009年是特步分销零售系统快速推进的一年，实现了安徽、沈阳、四川、重庆、贵州等分公司渠道信息化系统的统一，实现了85%以上代理商信息平台的整合。规范代理商业务操作的同时,通过提升系统功能，采用新技术不断提高代理商系统操作效率，提升应用水平,使代理商真正看到信息化带来的价值。

2009年我们计划推广1500家门店，而在代理商的大力支持下,我们成功实现了近2500多家门店的连通，终端门店系统覆盖率达62.3%，杭州﹑湖北﹑安徽﹑四川等分公司推广门店数量在200家以上，基本实现A店以上店铺的连通，为公司供应链提速奠定了基础。

2009年之所以能取得这样的成绩，主要是三个方面的原因，首先，通过前两年的努力，奠定了非常好的基础，实施运维都更加规范化和标准化，质量得到了保证，而且系统不但经受住了考验，也越来越完善。分公司也逐渐看到了系统应用的效果，对统一系统也越来越有信心，觉得和总公司一起前进是必然选择，分公司在人力上尤其是IT团队组建和管理上给予了很大支持；其次，针对系统效率问题，集团投入重金，组建了全国SDH数字网络，形成了覆盖全国的特步内网，大大提升了系统运行效率，在分公司应用系统的速度几乎和总公司没有差别，大大提高了系统应用的满意度；另外，我们从2009年开始实施BI系统并在分公司进行推广，实现了业务运营和数据分析的系统分离，不但提升了系统运行效率，而且使数据的分析应用水平得到了很大的提高，分公司系统应用的满意度进一步提升。

值得一提的是，2009年也是特步渠道市场调整力度最大的一年，同步公司的组建和市场拓展为分销零售系统的推进起到了推波助澜的作用，基本上是同步公司到哪里，我们系统就跟进到哪里，大家也充分意识到，系统推进在市场调整过程中的重要作用，因此我们总是充当市场调整时的排头兵。另外，总部管理能力的加强，尤其销售和零售管理能力的提升也促使分公司能力得到了很大的提升，这些都为系统的推进提供了非常有利的条件。

4、2010－稳固提升，实施“春风行动”

2009年系统推进很快，在快速推进过程中也出现了很多问题，有的分公司和门店系统没有真正投入使用，或者使用效果不理想。因此，公司确定了2010年在分销零售系统建设方面的任务是：力争实现全国代理商所使用系统的“一统天下”，并新推广门店2000家，确保能稳定收集数据的门店达到5000家，同时提升代理商和经销商的应用水平和数据质量。这要求我们两手都要抓，两手都要硬，一手抓系统继续推进，一手抓系统应用提升。

为此，我们实施了“春风行动”，“春风行动”的寓意是要让上了系统的用户应用系统感觉像春风拂过一样舒服。因此，我们确定“春风行动”的主要目标是通过巡回培训和指导，帮助分公司规范业务，提升系统应用水平，进而提高数据准确性，以为基于系统的业务分析决策提供依据。我们决心将参与“春风行动”的分公司做成标杆，在全国进行推广。

在“春风行动”中，总公司和分公司的IT兄弟们就像春天里辛勤工作的蜜蜂一样忙碌着，他们深入业务现场，收集客户需求，和用友一起探讨解决方案；培训和指导业务人员如何更好地应用系统，一起制定业务管理规范；建立门店数据监控管理措施，并推进落实；推进分公司应用BI系统，提升数据分析能力，使管理层感受到系统的价值；优化分公司网络，使网络更加稳定，系统运行效率更高；帮助分公司建立和管理IT团队，使他们的能力进一步提升，为系统推进和运维提供能力保障。

2010年系统推进过程中，有一个具有里程碑意义的事件。那就是在2010年7月份，我们在重庆召开了“特步第一届全国信息营销大会”，这次会议吹响了系统应用覆盖到应用水平提升转型的号角，标志着我们工作的重心已经从系统推广转变到应用提升上来了，因为到2010年底，实施系统的门店接近6000家，门店的系统覆盖率突破80%，这在当时整个体育用品行业来说，都是相当高的数字，而我们的基础曾经是那么的薄弱。

值得一提的是，通过前三年的努力，公司高层看到了系统的可靠性，也感受到了系统的价值，因此提供了更加坚定的支持，2010年公司第一次把门店上系统与门店补贴政策结合在一起，没有上系统的门店不允许给补贴，这个政策的出台，为系统推进提供了非常强有力的支持，极大地提高了系统推进的速度。

5、2011－齐头并进，推出“飞鹰行动”

2011年是特步渠道信息化建设实现突破的一年，真正实现了从系统覆盖到应用提升的转型。在继续推进系统覆盖率提升的同时，各种措施齐头并进，使我们关注的重点从系统推广转移到系统数据质量的提升和数据分析结果的应用上来。简单地说，就是不但要求分公司和门店要上系统，而且要求要用好系统，见到实效。

首先，总公司在各个系统内部建立了数据分析部门，包括商品、研发、供应链和营销系统都成立了数据分析部门，建立了数据分析的标准化体系，并将这些分析结果应用到商品规划、设计研发、供应链运作和营销管理的各个环节，实现了各种业务决策逐渐从拍脑袋到看数据的转变。以数据为基础，以事实为依据，兼顾主观判断，进行科学决策，成为大家的共识和工作准则。

其次，为了给各级决策提供准确的数据基础，2011年在总公司销售中心的主导下出台了《特步分公司和门店数据管理规定》，通过各种奖惩措施提高数据准确性。通过一年的努力，我们逐渐建立了数据管理的监控机制，实现分公司和门店数据按月进行准确性的考核。很多分公司和门店被罚款，但这是不得已的措施，没有准确的数据来源，我们基于数据的决策就可能产生偏差甚至错误，那比没有数据还要糟糕。所以，我们才如此重视这项工作。而且我们把罚来的钱，通过奖励的方式返还给表现优秀的分公司和门店，以此激励他们更好地应用系统。

再次，为了给系统应用奠定坚实的基础，信息管理中心渠道信息管理部联合销售中心企划部启动了“飞鹰行动”项目。“飞鹰行动”的寓意在于：“飞”——实施顾问飞到各分公司进行系统的巡回培训，提升IT人员的能力与水平，针对系统问题、系统需求收集并处理，提升系统应用的深度和宽度，提升分公司系统应用水平和管理能力；“鹰”——实施顾问以像鹰的眼睛一样敏锐的洞察能力，及时发现问题、系统分析问题、快速处理问题，为总公司和分公司的业务管理提供服务支持。

经过一年的努力，除极个别分公司外，基本实现了用友分销零售系统“一统天下”的目标。通过“春风行动”的成功实施，达到了预期的效果，数据质量有了质的提升， A店平均上线率达90%以上，数据上传率在达95%以上，负库存率控制在1%以内，同时各分公司都养成了良好的数据管理、分析及利用的习惯，培养出一批数据管理与分析人员。

另外，值得一提的是，在2011年为配合总公司ERP建设的“辽沈战役”项目，我们推出了“门店综合管理系统”，实现了门店全生命周期、货架道具、神秘顾客、金牌店长等方面的整合管理，并正式启动了VIP项目。这些系统的推出，丰富了我们渠道信息化建设的内容，也提升了特步渠道的综合管理能力。2011年8月在杭州举行的“特步第二届数据营销大会”上，让我们真切地感受到了这种进步。

五年历程，三大行动，我们走得越来越快。在这个号称特步信息化战争的二万五千里长征里，我们一路上走得很艰辛，我们也为此付出了许许多多。在这个过程中，我们曾经彷徨过、挣扎过、郁闷过和痛苦过，但我们从来没有放弃过，因为我们知道这是一条痛并快乐的路，是一条付出就必然会有收获的路。我们坚信在总公司、分公司以及经销商的共同努力下，我们一定能实现从“军阀割据”到“一统天下”的宏伟目标。

二、两条战线，六次大会，我们走得越来越稳

在特步渠道信息化建设的推广方式上，我们一直在两条战线上作战，一条战线是强化全国IT团队的建设，提升IT团队的综合实力；另一条战线是强化IT团队与全国业务人员的互动交流，提升业务人员应用系统的能力。为此，我们开创性地建立了特步渠道信息化建设的“两会”模式，这在全国体育用品行业乃至鞋服行业都是绝无仅有的，在业界获得了非常广泛的影响力和赞誉的口碑。当然，“两会模式”对我们渠道信息化建设也起动了至关重要的推动作用。

1、通过特步IT军校建立特步渠道信息化建设的红色政权

每年3月上旬，正值我们国家的全国人大和全国政协“两会”召开之际，特步也会迎来自己IT团队的“全国人大”会议，这就是特步IT军校。从2008年开始，我们已经连续成功召开了四次，2012年即将召开第五次。

每年特步IT军校的会期都是5天左右的时间，其主旨是通过全国IT人员的统一培训和研讨，提高IT团队的综合能力。根据每年的实际状况，我们都会适时调整会议的内容。历年来，在能力培训方面，我们培训的内容涵盖了个人能力提升，个人职业生涯规划，网络硬件管理，软件实施维护，数据综合分析，业务运营管理等各个方面。通过这些综合能力的培训，使全国IT人员的综合素质得到了很大的提升。在交流研讨方面，我们一起探讨工作中遇到的各种疑难杂症和实际困难，相互交流学习，共享知识和经验，提升全国IT人员的实际工作能力和水平。在团队激励方面，每年我们都会组织全国IT系统先进团队和个人的评选，并给予精神和物质奖励，使大家获得充分的成就感，也找到兄弟公司的标杆，看到自身的差距，激励大家不断努力，共同进步，形成“赶、学、帮、超”良性互动，这些是任何一家分公司所无法做到的。

从某种意义上说，特步IT军校建立了特步渠道信息化建设的红色政权，通过建立健全全国IT系统的组织，使之形成一个强有力的战斗团队。每年分公司IT的兄弟们都非常期待这次大会，因为这样的大会，不但让大家能学到知识，通过相互交流，大家能充分感受到团队的温暖和巨大能量，感觉自己不是一个人在战斗。这极大地提升了团队的向心力和战斗力，也为全国“一统天下”的协同作战奠定了坚实的团队基础。很多兄弟品牌分公司的IT人员都非常羡慕地说，只有在特步才能把全国归属于不同代理商的IT人员组织在一起，形成强有力的团队。因为这种形式会使全国IT团队形成一种发自内心的凝聚力，进而转变成强有力的战斗力。

在已经召开的四次特步IT军校大会中，2011年是非常特别的，这一年我们把特步IT军校的会场搬到了北京用友软件园。特步来自全国100多人的IT团队，充分展示了自己的精神风貌和团队实力，在与用友研发团队三天日以继夜的沟通和探讨中，让用友研发团队倾听到了来自客户第一线的需求，感受到IT团队面临的系统压力，有利地促使用友研发团队更关注特步的需求，并提出有针对性的解决方案，从而也不断地完善自己的产品。这次有很多碰撞而又和谐的大会，对特步渠道信息化建设的深入开展和用友分销零售系统的不断完善都具有里程碑式的意义。

2、通过特步信息营销大会建立特步渠道信息化建设的统一战线

而在每年7月份左右，正值业务淡季的时候，特步又会迎来自己渠道信息化建设的“全国政协”大会，这就是“特步全国信息营销大会”。从2010年开始，我们已经连续成功召开了两次，2012年将迎来第三次。

2011年7月，“特步第一届全国信息营销大会”在重庆分公司的大力支持下，在重庆胜利召开。在这次大会100多名参会人员中，有一半以上是来自商品、销售、仓储以及财务的业务人员，业务人员和IT人员一起围绕如何通过系统提升业务和管理水平，提升系统应用的价值进行了一些列的培训和研讨，比如如何利用系统更好地管理仓库，如何利用系统更好地管理VIP，如何应用数据分析更好地订货，如何应用数据更好地促销等等。更重要的是，在这次会议上各个分公司，充分共享了自己业务中如何借助系统实现有特色的业务运作和管理经验。这些都让与会者感到非常有收获，这种深入的互动和交流，不但密切了业务与IT的关系，而且使全国各个分公司取长补短，相互借鉴，提升了特步渠道管理的整体水平。

如果说重庆的第一届信息营销大会吹响了从渠道系统覆盖到应用价值提升转型的号角的话，那么2011年8月，在杭州分公司大力支持下，在杭州举行的主题为“聚焦西子湖畔，共享信息盛宴”的第二届信息营销大会，就让让我们深切地感受到了这种转型带来的一系列进步。正如我在大会特刊的刊首语中所说的一样：这一年，我们真的进步了！在各分公司分销零售系统推广以及数据分析应用经验的分享环节，这种感觉尤其强烈，江苏和济南分公司系统推进的力度和缜密计划，杭州和重庆分公司数据应用的深入性和有效性，以及同步公司健全的数据管理制度和不折不扣的执行力度都给我们留下了深刻的印象。而这一切，让我想起与2010年在重庆开会时，大家在谈到系统推进时的愁苦，在谈到数据应用时的茫然形成了强烈的对比。是的，这一年，我们真的进步了！这是许多与会者都会从内心深处发出的感叹。不但自己进步了，而且兄弟分公司进步得更多，这种相互的交流和比较，让我们分享了彼此进步的喜悦，也让我们感受到自己存在的不足，让我们感受到不继续努力，就会落后于兄弟分公司，这让我们在继续前进的道路上获得了源源不断的动力。

在2011年的信息营销大会上，我们还丰富了会议内容，如邀请外部专家顾问进行仓储管理和数据分析的专门培训，这些都使我们的大会更贴近业务部门的需求，使参加大会的人员都觉得更有收获，获得了非常好的反响。同时，营销中心发布了新的数据管理规范，进一步提升了数据质量的管理要求，并制定了更严格的考核和奖励制度，将原来每月考核调整为每周考核，这无疑会为特步渠道数据质量的提升插上新的翅膀。

每次信息营销大会结束后，我们都将会议上的议题和讨论结果编辑成册，汇编成《特步信息营销大会》特刊，两次特刊都获得了来自总公司和分公司各方面的好评。很多分公司的管理人员给我打电话和发信息说，看到那么多业务和管理的分享，觉得收获太大了，也知道自身的差距和努力的方向了。

如果说特步IT军校是团结全国IT人员的大会，建立了特步渠道信息化建设的红色政权的话，那么特步信息营销大会就是团结全国IT人员与业务人员的大会，就是建立了特步渠道信息化建设的统一战线。

两条战线，六次大会，我们走得越来越稳。这六次大会，形成了特步渠道信息化建设的“两会”模式，为特步渠道信息化建设的深入开展奠定了团队基础，并搭建良好的沟通平台。两会是每年渠道信息化建设最重要的事件，也是公司发布信息建设计划和管理规范的权威官方平台。IT与业务的融合，建设与管理的融合，让我们走得越来越稳了。

三、四大平台，五大系统，我们走得越来越远

2010年，公司在制定未来五年发展规划的时候，也相应制定了特步信息化建设未来五年的发展规划，在特步未来五年信息化建设规划中，渠道信息化建设作为最重要的组成部分，在总结几年建设现状和经验的基础上，进行了更宏伟更详尽的规划。

我们规划了渠道信息化的四个平台，分别是：基础支撑平台、业务运营平台、协同管理平台、经营分析平台。

基础支撑平台的核心是要实现全国硬件基础平台的统一管理，包括服务器、网络和终端设备，建设的方向是实现渠道终端的云计算平台。到现在为止，已经奠定了一些基础，未来需要加强的方向包括门店统一视频监控、统一多媒体内容发布、统一客户体验终端的管理等。

业务运营平台的核心是要实现订单、商品、门店和消费者的统一管理。分销零售系统主要实现了订单和货品的综合管理，2012年即将推出的X-Club主要实现VIP消费者的统一管理，门店综合管理系统主要实现以门店为对象的整合管理，包括门店生命周期管理、货架管理、神秘顾客管理、金牌店长管理以及在此基础上的门店选址分析等。

协同管理平台的核心是要实现总公司-分公司-门店-消费者的信息互动平台。2012年计划推出的“特步通”平台即是想实现大特步的互动，包括总公司、分公司和门店的信息互动，类似于大特步概念的内网。未来需要实现的是消费者社区，实现与消费者之间的信息互动平台。

经营分析平台的核心是要实现所有系统数据的整合分析，为经营决策提供数据支持。目前已经建立了基于分销零售系统的销售数据分析系统，未来需要整合更多的数据源进行整合分析和数据挖掘，包括订单、商品、经销商、门店以及消费者的数据，通过整合进行数据挖掘以获得更多有价值的信息和情报分析，供业务决策。

随着电子商务的发展，在以上平台建设过程中，我们都需要充分考虑未来线上线下业务融合的发展趋势，实现线上线下系统的整合，比如2012年我们计划推出的VIP管理系统，就是基于线上线下业务的融合来规划设计的。

在这四个平台中，分销零售系统（含VIP）、门店综合管理系统、“特步通”协同系统、电子商务管理系统、数据分析系统是五大核心系统。目前这些系统都在建设和规划建设过程中，我们相信2012年在渠道信息化建设方面将会有新的突破性进展。

四大平台，五大系统，我们走得越来越远。这个大胆而宏伟的规划，极大地拓展了渠道信息化建设的内容，我们把凡是需要实现总公司、分公司和门店信息交互的内容都纳入到了这个规划之中，因为我们深信未来营销渠道的竞争一定是综合实力的竞争，需要考虑到渠道管理的各个方面，这样我们才能走得越来越远。

“一统天下”，看似简单的四个字，要真正做到是非常艰巨的挑战，而且我们现在所说的“一统天下”与五年前甚至一年前的概念有非常大的差别，五年前我们指的仅仅是通过统一的系统实现整个渠道的订单和商品的统一管理，而我们现在所说的“一统天下”是指实现渠道管理所有要素的统一管理，包括订单、商品、门店、消费者等，未来甚至会拓展到渠道人员、渠道财务、营销政策甚至于分公司内部管理系统的统一。

这条路也许很长，但一旦上路了，我们就没打算停下来，因为我们深信在整个世界都在不断融合的大背景下，一个企业的上下游唯有充分融合，通过统一的信息平台实现各方面的资源整合，才能凝聚力量，形成合力，在更加激烈的市场竞争中获得主动。

我们也坚信，“一统天下”的信息平台最终会形成渠道综合竞争实力的重要组成部分，所以“一统天下”的信息平台建设是特步所有IT人员的使命，也是我们坚定的选择！而所总公司、分公司和经销商的业务和管理人员是我们坚定的支持者，也是我们最坚强的后盾！

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