CIO：让信息化管理落地生根再发芽

在日本，人们很愿意遵循自上而下的建设路线，而中国的企业更注重协商，往往需要规划的自上而下和需求的自下而上相结合。去年8月，朱向荣“空降”盾安控股集团有限公司(下称“盾安”)，成为该集团的CIO，至今半年有余。作为空降兵，他的到来让该集团的员工多多少少有些疑惑。朱向荣能承担起一家多产业、多层次的集团企业的信息化管理工作吗？

其实，很多日本跨国企业都知道有个叫朱向荣的中国人，他是搞信息化方面的行家，而且笑容可掬的脸上总有一个小酒窝。

1983年，朱向荣被公派至日本留学，先后在日本的爱媛大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，之后任职于日立智能公司直至升职为总裁助理。他曾一度主持了日立、丰田、日产、日本微软等企业的多个信息系统设计和研发。

2005年，在日本学习与工作22年后，朱向荣回国。“日本企业的总体规划和严谨性，非常值得国内企业借鉴。”他说，他将会把这些经验带给国内企业。

没有调查就没有发言权

去年春天，浙江省召开一个评审会，当时盾安董事局的一位分管领导诚邀朱向荣加入盾安集团，之后还安排了多次高层交流。喜欢挑战自我的朱向荣，最终接受了这份邀请。他笑言，“来盾安也是一种缘分。”

2010年8月1日，朱向荣正式加盟盾安，主管信息化建设。上任伊始，他并没有沉溺于各种资料当中，而是走出办公室，去了盾安集团工厂集中的诸暨店口去熟悉企业。“我不是刻意低调，没有调查了解之前做出的任何规划都是不具备说服力的。”朱向荣直言不讳。

两个月之后，一份厚厚的文件整齐地放在了集团高层的办公桌上。“朱向荣把盾安过去和未来五年的信息化建设进行了梳理和规划。随后，在盾安集团召开的年度管理创新大会上，他用了3个小时向集团近300名的中层以上管理人员介绍了他对集团信息化未来发展规划的构想。”一名熟悉朱向荣的同事十分佩服他的工作节奏，并称这是朱向荣的一贯风格，“谋定而动”。

“在这构想当中有喜有忧。喜的是，盾安高层对于信息化的重视，已经具备了一定的信息化基础。如第一代ERP系统是盾安董事局主席姚新义2001年提出来的，而那时还很少有企业熟悉ERP系统这个概念。忧虑的是，尽管企业的信息化建设实施了近10年，但却没有统一的信息化规划，有系统却没有实现信息共享，各企业各部门之间仍旧是信息孤岛。”朱向荣非常客观且未回避同样发生在盾安身上的业界难题。为了解决“信息孤岛”的问题，朱向荣说他将大部分精力放在了打造盾安的信息化基础平台上。

去年9月底，盾安集团旗下企业的人力资源负责人都被召集到杭州进行上线前统一培训。如今，在朱向荣的推动下，盾安先后上线了E-HR、在线学习平台、下属企业的ERP、网络监控等多个信息管理系统。

技术与业务摩擦不可避免

这些信息管理系统上线之后收效显著，朱向荣对此颇为满意。

“盾安上市公司有十多家工厂，其中一家工厂每天入库的产品有23万件，出库同样之多。原来这份工作可是一份苦差事，而且需要一个团队去完成。自从有了供应链管理系统，包括数量检验、出库入库只需要4个人负责就够了。”朱向荣认为，之所以能把人员降下来还不忙乱，主要是有两样“武器”。“一个是ERP系统，另一个是无线的条码扫描枪。”由于出入库的产品背后都有条码，工人利用条码扫描枪扫描，进而通过无线网络把数据传递到后台的ERP系统中，从而实现有效管理。

朱向荣相信，企业规模达到一定程度，单靠人力去管理可能在短期内可以做得比较规范，但是并不能保证10年、20年一直规范地做下去。而系统只要把岗位职责和流程设置好，就可以有序地做下去。

“设想看起来很美好，但供应链管理系统在不同部门的实施并没有那么轻松。”朱向荣表示，“与其说这是道坎儿，还不如说是一个必然过程。”

在一次内部会议上，仓管、物流和财务部门的人员之间就出现了沟通障碍，互相之间都在主张自己原有的权力，而矛盾最后都集中到了信息部门这儿。

“一直以来，盾安产品出货单归仓管部门和内部物流来负责，核实则归财务部门负责。安装了系统之后，整个公司连成了一体，信息通过网络直接传到了相关部门，随之而来的是仓管、物流、财务部门的岗位操作标准被重新调整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向荣习惯性地推了推架在他超宽鼻梁上的那副大眼镜。“大家在意识上需要改变，需要跟上企业的发展。”

于是，朱向荣采取自下而上的推动与自上而下的规划相结合的方式，推动信息化工作的进程。

其间，盾安下属的一家连锁经营企业，要选型连锁经营的ERP然后尽快实施。这套信息化系统就是由该连锁企业的总经理提出的，他这个方针很明确，下面的人照着这个方针执行，需要采购、销售、管理、财务的人员积极配合，这当中也需要信息化人员的配合。去年11月，该连锁企业的信息化系统开始选型，今年2月23日正式运营。这也恰恰证明了朱向荣方案的可操作性。

同时，朱向荣会为集团各下属企业搭建一个共性的平台，实行集团性的整体规划。在自动化办公、人力资源系统、财务资金系统实行集团统一管理的基础上，进一步推进如基础设施、集团的网络架构、信息安全等平台的集团统一管理。“这样做的好处在于，统一管理平台有利于多方协同，下属企业则可以在此基础上建立自己的ERP、PDM系统。”朱向荣说这样符合他原来的设想。

落地盾安

今年2月，盾安召开了档案管理系统的启动大会，目前已经进入实施阶段。对此朱向荣说：“我们准备用6个月时间，建立比较规范的档案管理系统。因为档案管理系统被看成是无形资产管理的重要工具，特别是对盾安的矿产事业而言，相关档案就是其生命线。但对于盾安信息化工程来说，人手实在不够。”

“盾安负责信息化建设的共有40多人，而且还有部分兼职，一个人同时要管理两三个项目。”朱向荣说他细致地研究了国外企业的一些信息人才战略。“美国西南航空连续30多年保持盈利至今，是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。为了应对20世纪90年代业务量快速增长和商业环境的急剧变化，美国西南航空的IT人员从1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加强，在改善美国西南航空客户服务质量的同时，也把竞争对手落在了后面。”所以，信息化人才战略成了朱向荣在盾安主抓的关键事务之一。

他介绍说：“预计今年底，盾安信息化队伍的基本构架就会显现。大致分三个层级，信息化规划和分析型人才、IT服务管理型人才、系统的集成和功能开发型人才。”

朱向荣认为，现代企业的营销离不开信息系统，离不开数据库，更离不开对信息化系统的规划。他把盾安的信息化落地概括为三步走：第一步是夯实基础，第二步是系统集成，第三步是应用提升。

“两三年内，我们要做好信息化队伍、IT基础设施以及信息安全三方面的建设，这是基础的基础。同时，把诸如供应链、财务、资金、预算、客户关系管理、产品数据管理等都集成起来，实现系统与系统之间畅通无阻的交流、共享。”他说：“如果这两项工作做不好，盾安的信息化建设将是不完整的。只有前两步走好了，第三步才更有意思也更好做。”

对于朱向荣，拿来主义不是长久之计，他说：“我们可以拿来，但是必须要不断总结、提升，形成有中国特色的信息化系统。这是上策。”

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