IT就是格林豪泰的源代码

格林豪泰酒店管理集团（以下简称“格林豪泰”）是由徐曙光携多家美国公司在中国创办的全外资的商务型连锁酒店，在中国的商务型连锁酒店市场中，排名始终保持在前五强以内。从2004年位于上海的第一家酒店开业发展至今，格林豪泰已经完成了全国重点城市战略布局，并且实施多品牌发展策略，在中国超过150座大中城市全面建立了商务酒店、酒店公寓、贝壳酒店、快捷酒店四大产品。目前，格林豪泰已经建立起了一个拥有700多家连锁酒店的平台。

IT是关系公司命脉的核心部门

与在传统企业中处于服务地位的IT部门不同的是，格林豪泰的IT部门一直是处于主干地位，而且备受重视。“因为商务型连锁酒店的核心业务必须是由IT系统来支撑的。”格林豪泰财务总监王悦向畅享网记者表示。

格林豪泰财务总监王悦

可以想象，一个拥有几百家门店的集团企业，要确保信息下传、订单无误，确保集团对门店的控制率，确保了解每一家门店24小时之前的经营状况、每一个店长的管理情况，并保持与众多加盟商之间的沟通顺畅……如果没有信息系统的支持，那根本就是一件无法完成的任务！

所以，出身于IT且有着丰富国外从业经历的格林豪泰CEO徐曙光，在格林豪泰创立之初就组建了信息部门，并且大力推行了一套相当完善的信息化项目，甚至亲自参与设计了格林豪泰的第一套信息系统--PMS酒店管理系统，用来处理单体酒店的入住、退房、订单、房量、房态、账务等一系列信息。

“可以说，IT部门是关系到格林豪泰命脉的核心部门。所以IT部门的很多工作都得到了公司大量的支持。”据王悦介绍，目前，格林豪泰拥有处理各类功能的信息系统十多种，除了少部分信息系统是从外部采购来的成品，或者外包定制的，大部分都是由IT部门自己开发出来的。“我们的信息系统来源是以满足需求为主，并不拘于一格。”王悦补充道。

掌握源代码，杜绝信息孤岛

可是，系统来源如此多样化，不怕系统之间互不兼容，形成信息孤岛吗？王悦给出的答案打消了记者的疑虑：

首先，对于连锁酒店这一比较新兴的行业来说，业务模式和应用随时会产生变化和更新，所以，市场上并不存在某一家IT厂商的解决方案可以涵盖连锁酒店的所有业务系统。

其次，格林豪泰自有一套杜绝信息孤岛的方法。王悦指出，格林豪泰有自己的一整套系统，整体架构是完整的，所以，无论是IT部门自己开发建设的，还是购买的，或者是租赁的系统，都会为之做非常完整的模块化定义。王悦强调：“这些系统需要接受哪些信息、传出哪些信息，都是事先规划好的。在这个规划的层面上来说，选用哪一家的产品其实并不是最重要的，因为无论是哪种系统，都只是融入格林豪泰的整体系统而已。”

王悦进一步补充：“我们是不会容忍信息孤岛的。针对部署到门店层面的、需要大量布置的系统，如PMS，格林豪泰有自己的控制策略--凡是多点使用和深度部署的系统，不论是我们自己开发的，还是请外包公司帮我们做的系统，我们都强调百分之百的源代码。我们会在合同的附件里明确要求供应商在某几个地方留出完整的接口，能够接受我们的数据插入，或者让这些数据输出满足我们的格式要求，能够让我们再做变换。并且我们在验收的时候也要查看这些接口方法和接口文档。也就是说，从底层开始，所有的源代码必须是我们可见的，并且向我们开放的，以便我们可以自己修改。”

看得出来，格林豪泰的IT部门是非常强势而且有主见的。王悦也坦言，无论系统的来源是哪里，它们都只是格林豪泰整体信息化架构中的一部分，在这个层面上，格林豪泰非常清楚自己想要的是什么，而绝不会让产品供应商牵着自己的鼻子走。据了解，即使是格林豪泰内部的业务部门提出的需求，也是经过IT部门过滤之后才去执行的，这样就确保了整体架构的稳定。“当然，这个架构也不是一成不变的，每年格林豪泰都会做战略性的规划，会定期的修整、改进这个构架。”王悦如是说。

针对性选型，层层把控

“不过，也不是说外购来的系统就不重要，”王悦解释到，“比如专业的财务管理、人事管理、文档管理，这些不是一个酒店的IT部门擅长开发的强项，这些专业的事情还是要由专业的公司来做。只不过我们把这些系统买来之后，一定会让它们融入我们现有的系统。”

据王悦介绍，目前格林豪泰的财务、采购、人事、会员管理等系统就是从专业厂商采购或者租赁而来的。

对于这些外来系统的选型，针对不同的产品，格林豪泰有着不同的标准：如财务系统，格林豪泰是从战略合作伙伴供应商的成熟产品中挑选的；如CRM系统，是根据会员管理、营销管理、客服管理和营销规则管理等特殊的需求，做了特殊的定义，外包给CRM供应商来开发；再如文档管理，是考虑到可配置性的平台、产品的口碑和附加的工作流支持功能，从五六家供应商中筛选出来的。

当然，这些过程都不是一蹴而就的。在格林豪泰，一个比较标准的选型过程是这样的：

首先，IT部门和需求部门一起沟通，由IT部门来做需求调研，之后定义出第一版的需求文档，然后主导需求部门一起来做第一轮的海选，选出能够提供该类产品的七八家厂商。这期间，王悦会通过询问合作伙伴、咨询公司、圈内的朋友和典型客户，去侧面了解这些产品的口碑。

然后，由IT部门来做第一轮筛选。看这些产品的核心功能能否满足需求，看系统的可配置性和接口，是否能提供规范可靠的接口文档。在这一阶段，会进一步缩小选择的范围。

第三步，会请供应商派顾问到公司里来，和需求部门、IT部门一起做相对完整的售前需求调查，让供应商做出一个产品原型，来做相应的功能测试，IT部门会针对核心需求确认功能是否能够实现，再由业务部门来体验是否好用，做出评测。这时，选择范围就会集中到一两家供应商。

最后就是沟通价格了，当然是选择性价比更高的。

还有一步也是必不可少的：在双方签订合同时，IT部门会在合同里加上附件，在附件中清晰列出所有的需求，并且给每一条需求都配一条验收标准；或者在外包时附上定制要求，把项目拆分成若干个模块，分批设定不同的责任人和目标。进行如此严格的把控，就是为了确保项目的成功。

严格执行，抓紧项目范围管理

项目实施的过程也是同样被严格要求的。据王悦介绍，在项目启动会之前，IT部门会确定项目整个的部署周期，安排不同周期的负责人、项目经理、相应职能部门的项目联系人，成立相应的内部项目小组。在项目启动会上，会约定各个部门的责任和在不同时间节点的要求，让成员们参照执行。

“因为我们在前期做的工作比较多、比较细，而且有完整的合同附件，上面有明确的需求和验收标准，所以整个项目的执行过程是比较可控的。相对来说也比较简单了。”王悦笑着说到，“在实施过程中当然也会有意外，有时候会出现需求变更。这时最重要的，就是做好项目范围管理。”

因为IT部门在项目里是介于需求方和操作方的中间环节，所以必须有意识的控制项目范围，并且引导项目范围。王悦表示：“我会比较灵活的处理，有时候我们比较倾向于把一部分变更的需求界定到第二批或者第三批实现，或者是界定到某些环节外部去实现。因为发生变更的一般都是衍生的外围需求，核心需求是不会变的。我们会始终强调核心需求，我们的项目前提也是优先确保已经签署合同的项目必须准确上线。”

做好信息化，要有好规划

据了解，目前格林豪泰已经做完了PMS、加盟服务、财务、人事、采购、会员、预订、OA、BI等一系列项目，用王悦的话说，就是“该有的系统基本上都有了。”下一步，IT部门将着重解决随着格林豪泰门店增多而产生的高并发支持问题，和随着业务模式增多而产生的异业会员运作项目。

当与记者谈及这几年做信息化项目时的心得，王悦坦言：格林豪泰信息化的成功，除了来自管理层的大力支持，还缘于有好的规划。在格林豪泰，每年都会根据公司的战略做一次IT规划，对公司整个的IT系统架构以及战略做一个调整和确认。在规划做好之后，每一个细节项目都以这个规划为前提来执行，而不会让业务部门的临时需求来打乱整体步骤。此外，在上任何系统时，都要强调整体规划的可融合性，让所有的系统在规划的前提下形成一个整体，让数据可以在不同的系统之间流转，绝不能存在信息孤岛。

记者手记

在访谈中，王悦的语气一直是很平和的，但是语速很快，能让人感觉到一种驾轻就熟的自信。不用说，这与高强度的信息化工作磨练是密不可分的。这其中，作为IT人，他们所付出的辛苦或许是外人看不到的，但是他们的努力也是最不可或缺的，就像系统中的源代码，在背后默默支撑着企业运营中的一切。
 

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