四管齐下，化解IT规划执行尴尬

首先，明确信息化人员的“管理信息” 发展方向。通常的信息化组织岗位设计按照硬件、软件、数据库、网络等划分，而软件这块更多的是按照单个系统的维度来去划分职责。但无论怎么样，都局限于“IT民工” 的圈圈。此时可以进一步改进信息化人员的分工，按照管理信息或者业务价值链的角度划分人员分工和定位，比如分设供应链、研发、客户关系管理、财务、战略管理等领域的信息化人员，专业化分工按照“管理信息”的维度划分。

其次，创造机会，让信息化人员走出去。明确发展方向之后，公司内部需要给予相应的信息化人员创造机会，积极开展行业企业信息化交流、积极参与管理类培训、业务部门轮岗、参与管理信息化论坛等，开阔其视野、丰富其思想。信息化人员也应文武双修，从仅仅关注信息化技术，逐步转向关注管理信息化，通过建立的专业圈子、协会团体、网络交流、管理知识自我提升等，专注于管理领域的信息化纵深发展，朝着能与中高层畅谈管理与信息化的方向提升。

最后，提要求，让信息化人员有想法。定方向、促发展、提要求，三位一体。无论是信息化规划，还是信息化建设过程中，信息化人员不仅需要领会外部合作伙伴的意图，也要能够根据自身企业的动态发展过程，按照外部合作伙伴或者标杆企业的方法，从管理与信息化结合的角度，动态调整信息化建设的方向和内容，并贯彻执行下去。这种动态调整过程，是考验和锻炼信息化人员成长的催化剂。

四、把握原则，稳步推进

许多信息化项目都虎头蛇尾，雷声大雨点小。如何确保信息化项目按照规划的内容稳步推进？

一是设置务实的快赢方案。旷日持久、投入巨大的项目难以坚持到最后。选择能够短期出成绩、让业务人员感受到信息化效果的内容优先开展，对于鼓舞士气、后续推进非常重要。

二是管理期望值。各方人员对于信息化项目的期望，对于信息化项目的执行有非常大的影响。期望值管理是很艺术性的，这里仅提出两个参考建议：一方面应尽量减少直白地告诉业务人员“这个不能做，那个不能支撑”，另一方面，在明晰项目各阶段目标和范围时，把握20：80原则，先有后好，将用户的期望收敛到项目的重点上去。

综上，企业做完信息化规划以后，可以通过上述四个要素，减少信息化项目让信息化规划落地执行的障碍。

作者：齐涛 华南理工大学管理学硕士。特长领域：信息化应用、信息化评估与监理、信息化治理、知识管理、集团管控等。

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