CIO需要杜绝的十种人际沟通错误

6. 自以为是，将自己的想法强加于人。

CIO们往往对自己的观点很有信心，他们相信自己的技能和方法都是最佳的——他们的理由也很充分：他们中的大多数人都掌握了该领域的专门技术，而且还有很丰富的实战经验。

但有时候他们过于自负，会强迫每个人接受自己的观点，不管是单位的员工也好，还是主管级的同事也好，他根本不管别人到底接不接受。他们认为，“我才是CIO，我知道怎样才是最好的”，根本意识不到让别人参与进来有多重要。

哈佛大学商学院的CIO Laster坦言，他也曾犯过此类错误，当时他领导的IT部门正在考虑架构一个大型平台，并讨论了支持这一平台的建筑方案。Laster当时觉得他的方案才是对的，于是没有给小组成员预留充分的时间讨论，直接就开始实施了。

后来的结果是：“我们在这个项目上耽误了几个月时间，因为我最开始没有征求他人意见，”他说。“我们不得不原路返回，重新回想了我们这项工作的目的。最终这个项目的效果不错。这个教训告诉我们，团队协作非常重要，大多情况下知道‘为什么’要比知道‘怎么做’重要得多。”

7. 用恐吓战术阐明观点。

在解释为什么需要研发某项技术的过程中，许多CIO更倾向于过分夸大其功效，并简化细节，藉此诱导那些不懂IT技术的高管们。比如，为了得到购置新硬件的款项，有些IT高管可能会说，“如果明天不买到十个新服务器的话，我们就死定了!”

Kretzman认为，使用这种夸张战术的缺点是它会使那些老板们提高警觉，他们会觉得IT部门正向他们推销产品。Kretzman建议IT专业人士在参加商务会议时不要只构思一种技术解决方案，应该准备多个备选方案，并且标明每种方案的优缺点，随后给老板看。他还建议最好将重点放在老板最关心的几方面：财务影响、业务影响以及客户影响。

“让你的老板参与到决策中来，这样他们才能够评估并权衡每种方案，”他说。

8. 过分依赖事实。

虽然“事实”对于任何一个IT研发简报而言都非常关键，但是CIO们不能过分依赖它们，Lundberg说。那些在公司里信誉度低于其他高管们的CIO们通常会借助一些以事实为基础的分析型简报来阐述观点，分析某个IT研发的商业案例。Lundberg并不认同这种做法，她认为只有产生情绪共鸣才会促使人们付诸行动。

“他们真正需要的是运用故事般的讲述，激发目标人群的想象。从本质上而言，每次我们向某些人阐明观点时，都算是一种推销行为。那些站在技术角度阐述观点的CIO反而会使问题复杂化。”

9. 不能充分阐明IT的价值。

每位CIO都清楚，他们有责任使用商务术语阐明IT的价值，但很多情况下这些特殊的商务术语表达起来并不容易。

“很多情况下CIO向许多高管级的同仁们介绍他们所使用的技术时，往往会与最终价值背道而驰，渐行渐远，”Lundberg说。

比如他们会说，“我们有能力获得这种特别的见解，因为我们有许多商业智能工具，帮助我们获得此类信息，”Lundberg说。她继续补充道，但是他们还需要进一步深化，解释这些见解将会给整个业务带来哪些改变：比如它能够通过何种方式促进某种产品的推广，或是它会如何提高客户服务质量。

10. PPT制作的好像催眠符。

“他们的PPT用得太烂了，”Lundberg表示惋惜。有过多滑动版面，整个过程都是一个接一个的重点演示。真正有效的PPT展示会将重点放在展示方需要观众们思考或是了解的区域。

Lundberg建议CIO们考虑一下，PPT是不是最有效的信息交流方式，是否应该寻找另一种方式替换它。她举了个例子，“关于某种观点(比如某种客户服务系统是如何运作的)的实例演示就比繁芜冗杂的PPT效果要好得多。”
 

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