如何建立CIO机制及提高CIO领导力

CIO机制是指在组织治理机制的运行框架内，通过将CIO的定位、作用、组织结构、管理流程等成为一种制度安排，形成有效的信息化治理结构。

国外技术先进国家非常重视CIO机制，并通过CIO机制的建立，有效地促进了信息化建设，提升了信息化应用水平。美国为促进信息化，在一系列法律文件中对建立CIO机制作出明确的规定，其中影响较大的是《文书削减法》(Paperwork Reduction Act (PRA) of 1995, Public Law 104-13)和《克林格-科恩法案 》(Clinger-Cohen Act of 1996, Public Law 104-106 )。《文书削减法》在主要的部门和机构指定了高级信息资源管理的职位，承担范围比较宽泛的职责。《文书削减法》法还在“管理和预算办公室”内创建了“法规和信息办公室”，跨部门提供信息管理活动的集中监督。《克林格-科恩法案 》要求联邦各部门任命CIO，履行本法案条款所规定的IT管理任务和《文书削减法》规定的、范围更宽泛的信息资源管理任务。

由于我国信息化应用水平从整体上说还处于较低阶段，对建立CIO机制的认识与国外技术先进国家相比仍有较大差距，IT部门在组织中的地位与国外技术先进国家相比也相对较低，这也是我国IT界普遍感到困惑之处。

因此，如何推进CIO机制的建立的问题，对加快我国信息化建设起着关键性的作用。首先是要努力加快信息化建设步伐，使信息化能够在组织中发挥关键作用，为建立CIO机制创造良好条件；二是各级信息化主管部门要积极引导信息化程度较高的企业建立比较完善的CIO机制，尽快取得效果和适合我国国情的先进经验，起到示范作用；三是借鉴国外成熟经验，适时出台相关法律、政策，以法律、政策的形式强力推进CIO机制的建立。

CIO是组织机构内一个关键的管理岗位，也是CIO机制中的最高管理岗位，负责IT政策以及IT战略与企业业务战略的融合，在企业信息化建设中起着重要作用。

CIO岗位的使命是：为组织贡献技术远见和领导力，主动开发和实施IT应用，在持续变化和激烈竞争的市场中创建并保持企业的领导地位。

CIO岗位的职责是：

1. 发起制定、组织协作、完成企业IT战略规划；

2. 开发企业应用，协调企业和部门的应用开发；

3. 保障IT基础设施和体系架构(计算机和网络)的运行及投资；

4. 决定IT服务和技能是由内部提供或从外部采购；

5. 建立关键的IT供应商和咨询顾问间的战略伙伴关系；

6. 提供技术，使企业与客户和供应商之间的交易更方便快捷，增加企业收入和盈利能力；

7. 维护客户满意度，配合内外客户，保证持续的顾客满意度；

8. 向企业所有的IT用户提供培训，以保证现有系统和新系统的获得最增值的应用。

通过学习、研究有关的资料，我发现排除了那些关乎成败的不可控因素后，综上所述的8点都是所有领导必须逐步掌握的本领。这些本领，我称之为诀窍，在那些掌握了它们的人身上都是显而易见的。

更重要的是，你自己也能掌握这些技能。只要把它们当成你个人开发领导力的指南；仔细斟酌哪些技能是你如今正在培养的，哪些本领想放在将来进行锻炼；再通过有意识的努力来善加利用这些技能，并意识到你的性格如何影响这些技能，你就能成为更出色的领导，同时也是位优秀的技术专家，而且你还可以帮助其他人培养这些才干。

1、找准企业盈利定位。

沃尔玛集团（Wal-Mart，下称沃尔玛）和塔吉特百货公司（Target，下称塔吉特）有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念（Central Idea）都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本事：那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。

由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”确定在客户那里不断发挥作用。同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。

有太多的老板迟疑过久以至错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。在微软发现企业新的定位前，它观望了多久？如果说柯达等待太久方迟迟转型，相信没人会反对。在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。

在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型4～5次。即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则（你无需先成为金融分析师才能理解这些法则），有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。

2、归纳外部变化的模式。

这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。掌握这一诀窍的人，譬如说塞登伯格，让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。倘若等到别人告诉他这个行业是如何发展的，那就为时过晚。他得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。消费者习惯的变化甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念：这就是目前纠缠困扰H.李。斯科特（H. Lee Scott）的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念，斯科特是公司的CEO。

通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。仔细观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪种新兴的趋势可能会影响你的业务。会不会存在一些趋势，它们或许能相互结合并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利模式失灵？

你也许已开始追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来推测表面上完全没有共同点的趋势和时间将怎样结合在一起（或有哪些有机联系）？接着突破技术思维的桎梏进行思考：在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化？如果这些现实（或变化）与你的理解之间存在差距，寻找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。

无论你在企业内担任哪个级别的领导，你都需要别人来做事并取得成效。3个不同的诀窍会帮助你建立团队所需的各种能力：发掘并培养领导才干、培养一个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。

3、寻找并培养有领导潜力的员工。

如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话，那么你会知道自己这个领导当得不赖。有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能，那就是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。

首先，准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时间来明确他人的天赋。只有先这样做，你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并帮助这位员工成长。 尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。仔细观察每个人做出决断、行为举止的模式，但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼识才并对其加以栽培——越快越好，这样他们才能得到当领导所需要的经验。

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