主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言。各位网友下午好，感谢大家关注我们本期的“畅享对话”。今天我们为大家请到的嘉宾是上海翰纬信息咨询管理有限公司培训副总监首席讲师，中国ITSM标准组的成员刘颋刘老师。刚才是读的比较长一点，其实刘老师我相信我们有一部分会员也是比较熟悉的，刘老师也是我们畅享网的一个“明星”，一个博主，一个专业的博主。

之前我想看过刘老师博客的人都比较的清楚，刘老师这边也是写了很多关于IT服务管理方面的一些很专业的文章，那我想今天有这个机会能把刘老师请到这边来，我们就这个问题再做一些深入的探讨。

因为我们今天主要的话题还是想围绕着它如何应用落地来做，因为我想ITIL虽然是在中国概念它的历史不是很长，但是因为大家对这个的热情起来蛮高的。我想不管是从概念、理念、还是从内涵上来讲大家应该是了解的比较多了，尤其是畅享的会员，很多很专业的会员。我想今天我们主要要聊的还是IT的管理它是怎么去落地的应用，因为从目前我想刘老师等一下也会聊到这一块儿，就是我们目前来看真正落地到企业应用的它其实不是非常的理想，跟我们之前的预计还是有一些落差的，所以我们今天也是重点在如何的应用落地这一块儿请刘老师给我们支一些招，给大家一些建议。
接下来我们就先请刘老师给我们介绍一下翰纬这边的一些情况，包括ITSM那个标准组的一些情况。

嘉宾：简单的说一下好了，不占用太多的时间。因为说起来你们刚提到咱们确实在IT服务管理落地确实是做了很多的工作，包括一年当中要有不少的项目要去落地，那么不得翰纬，因为我们从04年到现在去年我们是5年周刊，做了5年这样的一个工作，那么我们是写了中国最早的一些书籍，包括IT服务指南，IT服务指南2，包括我们写的《中国的投资战略白皮书》等等，那我也是编者之一。那我们的工作主要是分为咨询、培训、出版研究这么几大块儿，那么今年也是收购了两家公司，也准备搞产品出来，来帮助大家具体的来做落地的工作。

就我本人来说刚才您说的title很长，这个不是非常的重要，我感觉从我职务来说比我本人显得更酷一点，这个我觉得其实不是很重要。另外刚才提到了一点IT服务管理的标准是什么样的概念，其实是什么？其实在中国咱们是在以合作这样的标准，那么这个标准本身是基于了一部分SO20000的标准作为机体，但是原来这个标准在有些方面落地性不是特别强。比如说人员的一个问题，在现实生活中都有这样的一个话题就是说享受IT服务管理方面的人员连找都不知道怎么去找，你找变更的经理你可能找不到。你找IT项目你可以找很多，你找变更的经理或者是服务台经理有时候非常的难找到。咱们希望向有一些这样的落地方面的标准普及到社会，成为社会资源，那么为什么我们还写了很多的书籍准备推出教材，像《IT服务的工程师》，《IT服务的项目经理》，《IT服务的总监》像这样的一些书，但是这个任重道远，咱们共同去做。目前这个标准已经在试运行，应该讲会很快推出来，那么希望给大家一些帮助，这是大概的一些介绍。

那至于其他的情况我就不用去说了，咱们可以看到咱们的一些网站去了解一下，咱们今天主要的话题还是从落地这一块儿，您看咱们从哪里开始呢？

主持人：我想是这样，您刚才说的标准的时候我大致的理解是说它这个标准可能是针对不同的岗位他工作的一个对应的规范是什么，是这样一个标准吗？

嘉宾：这么讲，其实我可以这么来说，IT服务管理的落地一般来说咱们会称为三个落地，就PPT，第一个P就是人员，第二个P就是流程，第三个T就是工具。我们所谓的落地要流程落地，人员落地和工具落地。那么以往的SO20000更多的是什么？是流程落地，而且流程落地我感觉在细节的问题上做的不是很到位，当然这是很多的标准通用的一个矛盾，一个问题。所以这一次我们强化的工具的落地和人员落地的标准，并不是说原来的流程咱们不在意，像原来的一些常规的流程，还是非常重要的环节。但是在工具方面咱们提出了工具选型，提出了选型的一些问题。比如说我们在做一个事件管理这样一个流程工具支持的时候，我们要考虑这些功能有没有，比如说有没有去分担这个功能，有没有去自动的关闭设置这个功能，这些我们要做一个标准也写进去。
 

而人员方面就我提到的什么呢？就是人员岗位的一些对应，对到哪些职位上面去，他的职责要求，他的规范是什么，那么这些我们也把它写进去了。可以讲是ISO20000的一个强化版吧，我们大概是这么来定位它的。
 

主持人：刚刚刘老师的开场白也是给我们大概的做了一个介绍，就是对IT服务管理这个标准也大概做了一个介绍。我想其实IT服务管理这个其实从02年开始我们就了解这个概念，到现在已经有八九年的时间了。我想这么长的时间其实我们很多人对这个概念也有兴趣，也做过一些研究，做过一些学习和了解。但是每一个人他可能所处的环境和位置不一样，他的职位不一样，他的理解也不一样，所以刘老师今天在方面做过很多的培训，跟企业不同的人也接触过，我想您也回答过很多的问题，那您今天就给我们一个标准的答案。


比如说您觉得IT服务可以理解为一个综合的答案，IT服务管理对于企业来讲它的价值到底是在哪里。在现在的环境下，就是中国的企业面临现在的一个环境下，IT服务管理这个提法，包括我们今天谈到的应用是不是已经到了这样的一个阶段了。


嘉宾：这个其实说实在话标准的答案不是没有，有，但是标准的答案有的时候也不是很满意。它的标准答案主要是什么，可以提高什么呢？提高比如说是客户的满意度，提升我们IT服务管理的效率，以及什么呢？加强我们IT人员的一个能动性等等，是有这些标准的。但坦诚的说，这些标准本身这种答法本身就很空洞，很虚。其实我也思考过这个问题，目前对于我们的实际来讲到底IT服务管理存在的价值在哪里？我觉得这个不需要太空洞，首先的一点对于外部客户来说或者是对于内部客户来说也是一样的，对客户来说它必然有一个好处的，当一个企业实施IT服务管理必然意识到一些事情，就是以客户为中心，他一定会让客户在得到IT服务的时候会有一个更好的感受度和满意度，这是必然的。为什么？
 

因为我们原来老说以技术为中心，因为觉得IT人员很牛，很拽，对不对？就说我提供的是高科技，可是客户有时候不买账。当我们定位的时候就像和事老一样，把第一件事告诉他，我给你的是服务，你甚至不用在乎用ITILV3服务对你来说我可以提供价值，我可以怎么样？让你更便利，这就是我不需要关注特定成本有风险，这一点客户很关注，很开心。就是这是第一个好处，它确实能够提高客户的满意度，这个是毋庸置疑的。除外还可以滋生客户怎么样呢？去做好他的业务服务，他会为业务的层面做好很多的服务。

那么从内部来讲我觉得有一点，IT服务管理提高的什么呢？我们真正做事的效率，它提供了一个很好的方法论，迄今为止我们还很难什么呢？从另外的一个领域当中对IT应用的支持和服务提供这一块儿找到一个很好的服务方向，目前确实没有，ITIL只能说不客气的讲真的是唯一的。但是有的行业会去开发自己的方法论，像IBM会有SUP等等，包括甚至像一些有很多不同的企业他们都有自己的一个方向，但是对他们来说还基本是以ITIL和IT服务管理作为核心，你可以理解为它们是很多普通话的一个方言，所以基本上这点系毋庸置疑的。
 

现在还有一点，是我认为最有必要提到的很关键的，就是它真正的体现出我们IT人员的一个价值。因为以往咱们在提供IT服务的时候往往是你做的好与不好，都是一个样。你很难找出一个非常好的方法来评价，像我原来做IT的时候我也做了很多年的运维和开发，有的时候就“换灯泡”的事情都要我去做，为什么？你的价值没有体现出来，我老常说的一句话，你做的100件好事情也没有人来说你好，你做错了一件事情就盯着你说说，对吧？所以像这种情况往往使得什么呢？使得我们IT人员的价值体现不出来，从而我们的前景，我们的工作效率，我们在业务人员面前说话的底气都特别的淡，其实这个是很关键的，IT服务管理确实在这个方面掀开了一个很好的波澜。
 

我想就是三个方面吧，首先第一个对外部客户来说提高他的一种感受和满意度；那么对于内部用户来说提高了效率；对这个桥梁来说提高了IT人员的一个价值，这点我认为是相对来说三个比较重要的三个方面，不能代表的全部，这个你不能当做标准，这个没有任何的标准可言。
 

主持人：是，是。因为刘老师最后也是感同身受，因为之前有过这样的一个体会。我们之前也接触过IT部门，因为我们这边是因为平台的关系跟一些IT部门的管理者接触的也比较的多一些，他们也会有这样的一个苦恼，可能打每一个电话，电话铃响了以后他就会心惊肉跳，每一个电话打过来就是有问题的，就像您说的可能不是说，大家的语言不对接。

嘉宾：对，每一个人都希望你能快速的解决。
 

主持人：对。
 

嘉宾：每个都希望插队，但是对于我来说，其实我老问很多企业你有没有设优先级，他说有是有，但是平时一忙起来的时候就没了，有句话叫会哭的孩子有奶喝，谁叫的凶我就先帮谁来做。
 

主持人：对，对。
 

嘉宾：那么这个情况即便是你最后做好了，客户也不会说你好，你应该这么做，你本来就应该配合我的。前两天看一个电影叫做《杜拉拉升职记》里面就有一个场景，就是王伟说他要搬家了，王伟说什么，我们的部门跟别的部门不一样，我们是业务部门。
 

主持人：我们不能搬箱子。
 

嘉宾：对，你的时间跟我来走。IT服务也是这样的，ITIL也好，IT服务也好它里面都试图的改变这一点，在努力的做这样一件事。

主持人：其实简单的说一下它其实是把这个服务梳理开来，让大家知道这个服务它是一个什么框架，在这个框架下面去做这样的一个内容。可能不管是对于用户来讲，还是对我们IT部门的人来讲，大家其实都会有一个通道我们实行的是一个标准。

嘉宾：对，第一个我会给你什么服务，大家有很清楚了。第二个什么叫好，什么叫不好，咱们是有标准的，这个标准虽然说目前还不能做到非常的准确，标杆建立的问题。因为IT管理才20来年的时间，不像工业管理上百年了，但是它至少在努力的去做这样的事情，这点值得我们去提倡。

还有一件事就是提高IT人员自己价值的一个体验更深刻，因为现在提倡什么？前两天我去一家公司，这家公司是做医疗方面的公司。他们的IT人我就很奇怪，他们信息产业部人过来的时候讲的很多都是业务方面的一些举动，他们现在有一个项目900个亿，他们准备挖多少个亿出来做。很奇怪，他们的IT人员特别的怎么样？特别的热衷于去问这样的问题，说你这个产品有什么特色，我后来就问你们为什么有这样的感受？他说很正常啊，IT人员就是要了解这一点，不然的话我就没办法提供一个很好的IT服务，所以我觉得这样也有一个过程，每个企业管理可能不完全一样，是一个过程的问题。

主持人：是，其实有时候是说IT部门的人是去了解业务的知识，但是对于业务部门的人来讲的话他没有必要去了解IT的知识，这个我觉得也是IT服务管理它存在的一个前提。

嘉宾：其实是可以这么说，是什么呢？就像我刚才说的一样，我不需要承担成本有风险，你到底用的是什么我无所谓，我只需要我的服务不要中断，我能满足我的业务产品，所以你只要给我一个可行性的结果和时间就可以了，这个确实是有这样的一个，虽然说起来让人家很难受，但是话又说回来只有达到这一点了你才能理解我们的IT发展的前景在哪里，因为这个价值链你无法改变，这是一个生产圈。

主持人：其实刘老师也说了一下IT服务管理它确实是有这么多的一些好处，我觉得现在在很多的企业，包括您刚才举例子的那个企业它大概已经有了这样的一个感受和体验，但是我觉得像这样的企业确实是不议而足，就是我们企业现在整个应用的情况不议而足。刚刚我们也说了从02年到现在已经有8年的时间了，这8年的时间大家更多的还是在理论和理念的层面上，有多少企业真正的是应用呢？或者是有多少的企业从中已经尝到了这个甜头，感受到了这个价值，我想刘老师这边还是有一些发言权的，可以给我们大致的回顾一下整个的发展过程是怎么样？目前中国企业应用的情况是怎么样？

嘉宾：就以偏概全吧，因为我说的也不能代表全部，只能说这些年我们在做的当中看到的一些事情，不得不说的一些事情。首先一点我们得分成这么几个不同的企业，一个是跨国企业和德国的企业，他们一般来说能够到世界500强的企业80%以上基本上内部都或多或少实施了一些ITIL，IT服务管理。至少上服务台，故障管理、问题管理、运行管理基本上都已经OK，没问题了。那么他们会把一些规范和要求普及到什么呢？咱们在中国的一些办事处，你比如说他们总部的一些流程在中国的企业员工也必须要做，所以他们的员工有一个特点，他们一直在做这个，但是却不知道自己做的到底怎么样。因为他们只是一个执行层而不是一个操作层，他们很难去有很多的发言权，这是对500强企业在中国目前的现状，有，但是他们有很多的情况很难反馈上去。或者说什么呢？他们也没有权力，甚至很多人是什么呢？他们在做都不知道他们做的是什么，是属于哪个方面的。

那么这个方面讲起来是属于什么呢？属于相对比较成熟一点的，你虽然不知道，但是知道你在用还觉得挺好的。那么他们这样人实施普遍的有一个特点，目前基本上还停留在故障管理以及一部分的问题管理，有一些管理适当为止，他们有一些管理是在跨洋的一些沟通当中去，每隔一个月或者是每隔一周会打电话来沟通，用这个方法做一个CAD，就是做一个变更的交流等等。

那么服务级别管理一般也是适可而止，他们的程序也是有一定的限度的，不是说像世界500强全部做了以后就全部的上线了，跟我们现在目前做的大部分的项目一样，主要还是事先管理、问题管理、发布管理、配置管理一部分一系列的管理。那像我们ITV3所提供的一些战略各方面目前也不是很到位，包括像服务目录有的企业实行了也不是完全的一致，这是一类情况，这类情况还算可以的。

那另外有的情况是什么情况呢？这类情况就属于是以前从来没有开始的，那么这几年开始逐步的来进行，特别多的是哪类企业呢？咱们老叫ITSP，就是做乙方的，像IT服务的提供商，像有名的中兴，华为他们会这么来做的。那么像有一些不是很大的，但是在当地领域内有知名度的，像广州有几个为移动服务的，像地球村，像听喜（音），像卓旺等等；像上海咱们做项目的上海理想等等，它为电信服务的。像比如说软中是为上海证券交易所服务的，他们都属于IT服务的提供商。他们以往其实没有太多这方面的概念，往往是以项目的方面来做管理的。而对于服务这一块儿没有很强的意识，那这些年慢慢的到位，他们会有什么特点呢？很着急。提的要求很高，但是基本上的实力和资金的能力比较的弱，这是他们的一个现状，他们想很快的到位，但是很难做起来。

那么还有一类是中国很多的甲方，甲方是什么呢？一般都是比较有钱的企业，比如说是政府、金融、电力、比如说一些能源、石化像这些都有一个特点，我们都认为他们内部的IT管理做的不是很好，但实际上可能有的人不知道，他们在至少在2002年一直到06年期间他们都不同程度的买了很多的软件，其实用他们的话来说他们实施过ITIL的。但为什么说不成功呢？这跟当时官员有很多的关系，可能认为我买了工具我去实施ITIL了，但是后来发现不对，我买了ITIL，还有一家很著名的保险公司我就不说哪个名字了，他们也是在04年的时候全面实施的，他们提出的口号是说把ITLL赶出去了，我不要再实施了，为什么？都是因为这个原因，大家都误以为我固化到一个软化当中就把IT服务管理做好，其实这个不能这么说。所以他们又在重新的洗牌，重新来做IT服务管理的一些建设，包括我知道的一些海关、政府企业都在做这样的一件事情。

所以目前我觉得要归纳一下，目前实施方面有两大类的企业，有实力的企业我说的甲方也好，Global企业也好他们都有这样的一个可能性，第一个实施了但是局部的实施了；第二个实施了但是没有解决问题；
而对于乙方来说他们都处于一个高速的发展期，都是从无到有的。从我目前知道的一些的状况，不能说代表着所有，但是有一定的代表性和典型性，这是目前的情况。

主持人：其实您刚才说的这个问题确实是它是有这样的一个落差，可能对于一些IT服务企业来讲的话他的意识已经到了这样的一个意识，他可能知道我ITLL应用是一个什么样的应用，它的价值是在哪里我是很清楚的，但是是因为资金的问题我没有办法上来。而另外的一些企业他可能也会存在一个关键的问题，或者是说之前也走过一些弯路，或者说现在刚刚的意识到它的价值，所以他就开始做。

嘉宾：对，两种，一种是想做不知道怎么去做，有的人是做过了还不知道自己做过了。或者是做了以后觉得自己不行，确实是这样的情况。


主持人：您刚才也谈到了一些现在有一些跨国的企业，包括一些大的行业，金融、政府、海关等等他们可能是已经开始涉足这一块儿，也不能说做的有多深入，那您觉得对于中国企业整体的需求来进，您觉得比如说什么样的企业，中国企业它的需求点是在哪里。

嘉宾：是这样的，有一些情况我们得知道，目前IT服务管理不管是概念也好，理念也好还是通讯也好确实是属于上升的阶段，这一点从我每年培训量的增长就可以看的出来的，原来我一年课程没有多少，现在可能就是项目来不及做，就来授课，因为要帮助别人不提的解决问题。

那么你刚问的这个问题什么样的企业适合，是吧？其实这个问题本身很难讲，因为只要你有IT服务的机构你就应该适合。这一点不是因为我好像公司的部门只有一个IT的人员，咱们要不要上IT服务管理呢？我的意见是也要考虑IT服务管理，只不过你上的是一个什么样的地位，什么样的层次。

首先我举一个很简单的例子，比如说像我们这个公司规模的本身不会太大，百八个人，可能就说IT人员不会超过3个。那么咱们不可能说上一个管理的流程，但是有一点，我们不能没有这方面的一个意识。比如说我不能没有什么以客户为中心的意识，我不能不意识到我提供这样的服务，我不能干吗呢？我客户要的鼠标，像前不久我们的一个IT人员，你不能说干吗呢？我需要一个鼠标，你丢给我，我就拿走，你得告诉我这个鼠标到底是属于哪种类别的，让我来使用，而且在我使用的过程中遇到了问题你要干吗呢？能够及时的来帮我解决，我觉得我认为也局部的实施了。但是我们可以知道有什么？有一个自主平台，以后我们在IT服务我方面我知道可以去提调这样一个自主平台上面去，至少我的故障可以记录下来，我可以统计一下我每年IT服务的工作量怎么样，所以我也在局部的实施的。我想可能大家问的问题可能是需不需要去立项，去做这样的一件事情。我要不要大张旗鼓的上工具，甚至找咨询顾问来做这样的一些事情。

那么这里我还要搞明白一件事情，就是我们要解决的问题到底在哪里？第一个ITILV2有10个职能，当然包括服务管理实施和服务管理这一块儿最核心的内容，那么ITILV3从流程的角度来讲可能不一样，不低于20几个流程，有一些可能不算流程，只是一些方法论。那么这样去实施的话会发现什么呢？咱们很难说全力的去实施。所以第一件事情我们是要ITIL实施，IT服务管理实施都属于什么呢？属于是有选择性的，未必是要全部的，所以我们要问一个问题，我们目前到底要解决的问题在哪里，不要老说我要去实施ITLL，不要为了ITIL而ITIL，也不要为了IT服务管理而IT服务管理。

像有的企业当你发现你目前客户的满意度极差，而且这个时候我们一线、二线的员工老是会被纠缠其中。这个时候我认为有必要去设一个三个服务台或者是有一个管理流程，假设我们发现最近经常因为莫名其妙的装补丁，而造成本来没事惹出事来。

你比如说我举个例子，打个比方说咱们银行的系统本来没有事情要做变更，这个变更也可以做优化性的变更，可是结果很不巧，在上班的时间做，造成很多的储户不能续款，那么就没事惹出事来。如果这类情况比较多的话，咱们就应该考虑考虑变更管理。如果咱们跟客户之间往往构造没有一个很好的契约，往往没有一个很好的平台，就要考虑什么呢？服务级别的管理。所以首先的一点咱们不是老想说什么样的规模适合他，而是要解决什么样的实际情况，不过这一点还是大家很关心的问题，那么我们一般做项目为什么要花那么多的钱去做？

这里我想讲一下咱们一般来说事比较多的流程有那哪些呢？主要还是故障管理、事件管理、服务台管理。那么咱们做的最多的一个项目是5+1，就是把服务台，或者是4+1，服务管理和事件管理合成一个流程来做，问题管理和支持管理合成一个流程来做，然后变更管理和发布管理作为一个流程来做，配置管理往后压一压，因为它非常的复杂，往往你第一期很难上，很难实施，就往后压一压。而会把服务的管理挪上来，像这样的一些流程基本上来说是我们往往最先做的几个，它一般的跨度正常的6个月左右，包括一些访谈，一些落地。

那么工序的平台基本上，如果前面实施的好的话，工序的平台后面跟上了会很快，一般会同步进行，问题不会太大。但是不建议干吗呢？莫名其妙的先买工具，再来上流程，这是我们常做的一件事情。这个企业往往他们有这么几个特点，就以呼叫量为例，每天的呼叫量可能不低于40个，或者是上百个呼叫量，一般来说每个月你的呼叫量，包括服务的请求，包括故障的包障你在3000个以上的话那就有必要去考虑这个事情了。
第二个就是公司实力也是有一些关系的，因为你想就以你请外部的这些顾问来说，上这样的一个项目要250多个人天，一个人天的费用各方面大家可以算一下，确实有这样的一个情况在。当然我提倡的如果内部有优秀的企业顾问，内部自己来做，内部自己做不了有这样的原因。有时候外来和尚会念经，有的时候老板更相信的是外部的人员。还有一个是什么呢？就是说确实这方面人才本来就不多，这个是事实，像是我们老是在项目的，有的人一辈子就做一个项目，两个项目，像我们有的时候要做好几个项目这种情况真的是很少的，这是我大致的一个建议，我不晓得能不能回答你刚刚的一个问题。

主持人：我觉得已经是很好了，其实我理解刘老师他大概说了几个层面，其实对于ITLL也好，IT服务管理也好说到底它其实也是管理软件的一种，说到底大家最主要的是从管理的理念上有一个认识先，您比如说像您刚才说到的是一个小的企业，但是你是需要有这样的一个理念在里面，有一个服务的意识。其实我们之前很多时候像管理软件它可能也经历了这样的一个过程，更多的是从技术上去关注，慢慢的大家会理解说它原来是一个管理的工具，是需要去理解的。

嘉宾：你刚才说的这个是我最担忧的，有觉得好像还没想到，现在畅想有很多的会员，会老干吗呢？会直接的跟我要一些模板，模板是好东西，但其实有时候想一个问题他真的消化了这一块儿吗？因为模板也是一个工具，有一些企业动不动就来问我，有没有一些好的工具，有没有一些好的软件，这让我怎么回答呢？因为软件本身如果没有一个程序在里面的，没有一个需求了解的话它就是一个很失败的机器而已。

主持人：就是一个需求的对接。

嘉宾：还是要了解的更透一些，大家不要着急。你不要去自我设线，谁都要去实施ITLL，只要你能够提高你的IT服务质量，我认为你就实施了IT服务管理，你也可以ITLL去获得最佳的实践，所以不要老去自我的设线要做成什么什么样子，这样会给自己来来很多的困难。

主持人：对，它也是相辅相成的。你之前可能了解的越多你理解自己的需求的越多，那在接下来应用的时候，实施和应用的时候你可能会水到渠成。就像您之前说到的某一个保险公司，他可能已经上了，上了之后大家觉得说这个东西上了就万事大吉了。

嘉宾：对啊，他运用了觉得不对了，没有想象的那么好，它的价值没有体现出来。

主持人：是，其实这个价值没有体现出来并不是说本身ITLL它有什么样的问题，只是大家没有想清楚说我的需求点是在哪里，我上了ITLL我要做什么，它给我带来的价值是什么，我一点是没有想到的。

嘉宾：而且还有一个非常多的，在实施的项目失败非常多的在80%以上都缺乏一个流程的梳理，我没有这个情况，我们这个企业上完一套流程以后走人了，就没人管这个事情了，这个流程的优化和改进没人做了。其实有的企业失败不是本身的流程有什么问题，再说流程是要去优化和改进的，它需要这样的一个角色，这也是一个很大的一个问题的挑战。

主持人：就像维护一样，我们日常没有一个人来维护，没有一个懂的人来了解。

嘉宾：对，这个比喻很好。你们网站也是一样的，你们畅想大家也要优化改进，假设我只是放了一个帖子一跟，这个没有任何的意义和价值，对不对？所以对它来说就是你们必须有编辑去分析，到底哪方面做的比较好咱们加强等等，确实是这样的一个情况，道理很浅显，但是有的人还是迈不了这一步。

主持人：对，对。其实我们刚开始也说了一下，说起来之后大家可能会觉得不太平衡，尤其是IT部门的人来讲。我们刚才谈到的说IT它现在越来越去懂业务，尤其是我们发现做IT管理的这个层面上的人他会从业务部门来找，更多的是对业务的了解是放在一个很重要的位置。但是业务部门，对于用户来讲的话他其实也不是我不去了解这个东西，是这个东西它确实是有门槛的。

嘉宾：是。

主持人：其实我觉得这里有一个落差的，那么这个落差这个担子是会放在IT的服务人员这里来，我不知道在这一块儿刘老师您是觉得IT部门的人会不会也有一些挑战。

嘉宾：挑战很大。其实是这样的，有的时候我们很怨恨业务部门，有的时候好像宁可浪费我们一个小时，也不愿意5分钟把说明书看一看，他就不看，叫你过去干吗？就一个插头没插，或者是没有解除这些情况也遇到很多。那么这个说明什么问题呢？其实我觉得首先一点我们提供的是一个IT服务，而不是一个IT技术，什么叫IT服务？还是我刚才说的三个观点词，价值有没有提供，第二个有没有更便利，第三个有没有让别人不需要考虑风险。所以一个优秀的IT服务管理，当然是对我们IT人员是一个更高的要求。有的时候是这样的，你的态度就决定你的失败，当你如果定位在你就是做技术的，你不愿意去思考业务层面的时候就注定你永远干吗呢？就被别人欺负，因为你没法主动。但换句话来说，你愿意迈出这一步，你愿意给自己多一点的挑战，未来怎么样呢？也许你自己这一代过去了，但是随着你们每个人的努力，咱们整个IT人员的地位会逐步的提升。

我举一个小例子来说好了，这说明什么问题呢？我举个例子我老说这个例子，比如说咱们提供一个财务的软件给财务部门，但是财务软件有的时候会当掉，他们有的时候还是会用手工来起草的，那么我老问他这个问题，这个手工起草的模块是由IT部门提供的还是由财务部门自己来做？很多都会回答我说当然是财务部门自己来做，但实际上来说大家会说，因为我提供给你的IT的软件不是一个软件，而是一个服务，我不需要跟你讨论任何的问题，哪怕下来你当掉了，我还可以通过手工模板的方式给你你提供业务的连续性，我认为你这个IT服务做到位了。关键是我们有没有这样的意识和意愿，所以我们要求的是什么呢？挑战很大，但是我希望大家能做到。那怎么来做呢？其实道理很简单，就是服务的标准化。

比如说现在为什么很多像包括联想很多的企业，他们本身来说为什么是以IT服务的提供者对外展示呢？他必然会有一个特别的特点，他们内部的SOP很多，就是标准的操作指南。他们一定会把他们很多的服务做成很多很规范的文档，第一分钟该怎么来做，第二分钟该怎么来做，来建立很完整的一个知识库。那么这个知识库本来也是对我们这个服务提供者有一个极大的知识作用，说白了可能也会提到另外一个话题了，就是我们的一个服务是不是能够产品化，让别人觉得我买你这个服务就像买一个产品一样，就像我买这个手机一样，我不用考虑太多，我要使用就打一个电话就能解决，我有什么问题我找你来退货，我非常的方便。那我最害怕干吗呢？我最害怕买你的服务，我不知道这个服务能到什么样的地步，所以这个就给我们提到了更高的要求。所以还是那句话，有挑战才有价值，对不对？所以这个部分我想而且很有可能需要一批人，就是说特别多人去做这样的一件事情。因为我是98年开始做IT的，从我的感觉来讲咱们有意识的人很少，就是刚刚步入IT这个领域的话甚至很多的时候会把电脑拆开了就认为你很牛了，哇，你能把电脑拆开了你是高手。但是现在不一样，现在很多人会越来越低的看低IT人员，说你是未来的娇子，第三产业革命，这个都是废话。因为到了现在你会发现怎么样呢？别人还是很不看重你的，就是要自我的去改变这一点。所以未来还掌握自己的手里，我觉得，还要做点提升。

主持人：其实这个里面我觉得还是有一些矛盾的，刚才刘老师说的这个说到底其实是一个意识的问题。大家是把IT部门看成是一个技术部门，那你是不是愿意转型成一个服务的部门。

嘉宾：是啊。

主持人：这个里面会有一个意识的转变。

嘉宾：我举一个例子，比如说像我们小时候咱们老会说你做什么的？我做技术的，我是技术员。那你是做什么的？我做服务，叫服务员。马上就感觉落差很大，就中国现在还有人说我们函伟（音）这个领域不好，这个风水不好，为什么呢？你应该做什么？做IT项目管理，而不要做IT服务管理。说服务管理更像是什么？很低三下四的感觉一样。但是我们要意识到一点，有句话我跟要大家讲，其实当一个领域变成服务两个字的时候，往往体现出这个领域的成熟度，你们注意了越是跟我们日常关系越紧密服务两个字就容易挂头上。

咱们吃饭，对不对，有餐饮叫什么？叫服务业。我们住宿也叫服务业，吃穿住行你离不开的。而IT我认为是这样一件事，我们必须意识到这样的一件事，这不是坏事，这说明我们的IT发展很快，很快的就成熟了，才会这么几十年的时间就有IT服务这样的一个理念，对不对？所以这点我们要意识到服务的本身它代表的是这个领域的成熟度，这是我要给大家的第一个建议。

第二个建议是什么呢？服务本身从广义来讲它是技术与业务的桥梁，因为你没有服务的提供我的技术价值没办法能够直接的转移，我的手机你没有服务我根本不知道它的价值在哪里，只有这个服务才行，有移动的服务对不对，还有售后的服务，他能让我感觉到这个手机的价值所在。当然还有一部分就是对于服务的本身来说，也是我们的一个趋势所在，所以这一点大家也不要怀疑，因为它是一个价值链的体现，咱们做什么也不要去跟价值链去做对，没有太大的意义。所以这一点我们还是要去，这个是一个题外话，可能跟你的问题关系不是很大，是什么呢？就是说我们以往在高校里面从来不做任何的演讲和培训，但从去年开始我陆续的在交大、在北航、在北大也都字了很多的演讲，主要针对谁呢？主要就是大二的学生的，第三的学生以及研二的学生，就讲这个问题，他们很多的就学的技术就出来觉得落差很大，为什么？他们没有理顺这个价值点，总觉得我这个工作是一个很高深，跟高端的，他突然干了一段时间觉得他连一个高中生都不如，落差很大。所以为什么要跟他们演讲，就有这样的一个目的，让他们知道有这样的一个价值链的存在，我提供的就是IT服务就有这个价值，纯技术的价值已经越来越微薄了，因为现在的技术是越来越少了，所以这点也是大家要去思考的一个点。

主持人：是。

嘉宾：把话题扯远了，但确实是我想说的一个问题。

主持人：我觉得这个其实也是一个趋势，就像您说的我们去谈关键的转变或者是理念的转变这个还是很抽象的，你刚才谈到的这个我觉得确实是一个趋势，而且我们已经开始从校园里就告诉大家了这是产业链的一环，同时我们是应该有这样的意识，是一个产业发展的趋势，我觉得这一点它其实也是一个落地。那其实我刚刚问到一个问题，一个是说它一个理念的转变，另外一个我觉得它在理念转变的过程当中它还有相应的能力。

嘉宾：就怎么来做。

主持人：就是提供这个服务的能力，我觉得这一块儿对于IT部门来讲也是有这样的一个条件。

嘉宾：能力这么讲吧，从个人的角度来讲技术能力是一方面，这一块儿其实跟我们目前的IT服务管理本身的关系不是太大。其实我很喜欢把服务管理分为三个层面，一个叫术，一个叫略，一个叫道。就是IT服务管理目前更多的重视什么？就是略这个层面。我来解释为什么略。首先是术，术这方面是一个技术的问题，比如说水平要不要高，这当然是很重要的一方面，但是这个方面现在越来越要求很低了，因为只要是经过几年的培训术都不是很大的问题，往往就是服务的一些基本的操作方面，你比如说服务态度，这是很大的一个问题。

我们见过一家公司，这家公司是什么呢？他们是为银行来做服务的，那么银行有一个ITM机要清洗。那么这个人员他做这个服务要稍微的清洗一下，努力是很努力，拿这个东西在洗。结果弄的是尘土飞扬，那么你说技术的问题还是什么问题，这个很难讲，他对技术本身掌握的度是一个问题。

还比如说我们去跟，你像我原来遇到过这样的情况，跟一个客户来提供一个服务的时候，其实很简单，我让他点开始键他说点不准，为什么呢？开始键是单机对不对，他是双机霹雳啪啦的在点，你点来点去也点不准，像这样的你很难说我的技术高不高，而是什么呢？而是基本的一些方法和手段。这个部分目前还没有特别好的一些理念，我们给它总结了一些，比如说平时怎么去操作，一些基本的方法论，一些操作的指南我们就叫做术，这个也是去了解的，大家记住一点这类术不是要大家做好一个网络的技术处理，也包括我的很多的工作习惯，工作的一些理念，工作的一些态度，这个属于术的层面上。

那么道这个层面比较高，向刚才讲的服务本身是一个桥梁，是一个道，是一个文化。那关系到IT服务管理更多的是一个略，你个人做的再你没有这个方略也没有用。我举一个例子我们都希望说，客户能够快速的解决故障，但是人的能力是有限的，是无法通天的，而且我们的人员本身就属于是技术人员，他本来就不是很容易。而且有很多事情本来就不是一分钟，两分钟可以解决的，那怎么办呢？那我们就用很多的方法，第一个我们就制定一个平均响应的一个举证，对于不同的企业来考虑不同的响应时间，派不同的人员做不同的转移策略各手段。

第二个我们要准备知识库，对于一些经常发生的事情咱们要有一些知识的储备，能顶上去。第三个还有什么呢？我们要准备很多workround的方式，我们有一些故障不能彻底的解决，但是我们干吗呢？可以临时的解决。很简单的道理，像现在咱们是有摄像机，对不对？坏掉了怎么办？要修好它起码两天的时间，那哪个方法最好呢？立马再换一个，这就是一个最快的速度。所以我们要从方略上去解决才是根本的王者知道，这里面可能又提到了一个重要的话题，还是老话题，这个地方通过什么样的方法来整体的解决，那么还是我们刚刚说的三个方面，就是PPT，就是流程、人员和工具。

那么流程落地一般目前是比较的成熟，它比如说就是一些流程落地，像事件管理和问题问题管理的一些流程。这个部分我不想去讲它这个流程本身的一些方法，我只想说常常会遇到的一些困难和挑战以及一些不足的地方。这是什么呢？就是做流程是做了，但是第一个问题是什么呢？不够细，可能会把IT服务管理的流程抄过来以后就用，其实这个流程应该分解成什么呢？从一个流程分到一些过程，每个过程分工作的指示，要细化到每一个点。

第二个要制定什么？就是很多的KPI，还有一些什么呢？我们就要通过一个评估。我知道很多的企业，像中国的有一个企业我也不方便说是哪一家了，他们就给每一个地方制定了一个平均响应的时间，4个小时和8个小时。其实他这种制定后来我问了一下根本就没做过下面的访谈和了解，这个事情是他拍脑袋拍出来的。那么拍脑袋拍出来的如果实施不了会有什么情况呢？我可以形容一下，大家可能就理解了，你比如说在三个地方，一个来自天津，一个来自北京，一个来自上海。那么上海的人没有完成，最最不安，开会的时候跟天津的人说你有没有完成，天津的这边说这么难，很难完成，我也没完成。好，这两个人在怎么样？就心里平衡了。然后又来了北京的说，你有没有完成。北京的人说这谁能完的成，完成不了。三个人干吗了？全部松了一口气。中国有句话叫法不责众，就是三个人都不能完成的时候你想罚都没法罚了，你没办法来考核他了。所以这是什么前提？就是我做这个指标这个时候是完全抛开了一个基本的访谈，一个信息的了解，想怎么样就怎么样，所以这个是有一个问题在的。我除了刚才要细化一点，还有一点要访谈，还有一点刚才说过的一定要有专门的人员去做这样的一些事情，前面我说了这个话题，一定要专门的去做这样的话题。

那么关于人员落地目前这一块儿也是有很多方面的事，存在了很多的挑战。重点是干吗呢？这个人员不晓得该怎么来招，不晓得该怎么到位。那么这个部分我们原来有推出了一个叫做“IT服务管理人员培养工程”，我们利用的就是以往咨询的方法来找到了很多的分析的模型，就认为说你需要掌握的一些技能，不够的咱们再去补，有的还可以去找人培训或者是自己去恶补一下。

像这个方法目前我们还在推广当中，像有一个知名的互联网的企业，就比较著名的就是制药厂，咱们也做了这样的事情在做，但是这都需要过程。重点是在于什么呢？咱们人才这一块儿我认为主要有这么几件事情我们要想办法做到的，第一个培训还是没有办法的，还是要培训的。培训完了以后你要做到一些什么事情呢？能把KPI的指标能对到人员身上去，对到人员的身上去，要做好人员管理的一个量化。

大家可能想问一个问题，这些人员是专门的人员好还是在现实当中找这样的人员好，那我们觉得企业不同，成熟度不同做法是不一样的。像西门子这样的企业他们基本上的线路已经很明细了，流程管理有专门的人员，像职能管理有专门的人员，因为他们的流程管理做了好多年了，所以他们已经有很强的强势性在里面了，西门子是IT服务管理很成功的一个典型。

那么在大部分的企业我们倒建议怎么样呢？就是做兼职工作的，因为为什么？中国这方面有一个问题，就是在管理上你没有兵权，你管不好事情。如果你本身在公司里面是一个IT的领导，你去实施一些流程的时候你会怎么样？你会比较的容易去操作。但是你本身你是一个质管部门的人去，你可能叫了半天没人理你。中国人挺聪明的，这个聪明有两层含义，有一层贬义的含义是什么呢？什么事情我都有应对措施，你让我这么做我就有一种道理让你这样做是不对的，是不合理的，所以有它需要的一个配合。

那么工具的问题这一块儿这么讲有很多这方面的例子，我们强调的在哪里呢？我们还是那句话不要急于的上工具，了解了以后你要做什么，再选择工具。用很熟的话来说，我需求不了解就不要急于找工具，不要迷信工具会解决一切，这个千万不要迷信这一点。这是几方面，关于实施和落地的一些思路和角度，从本身PP的角度给大家综合的讲一讲。

主持人：我觉得这样分解开来去讲的话，其实大家也会非常的明白。

嘉宾：思路会比较的清晰，因为他有的时候不知道怎么下手。

主持人：是。其实现在最近也是有一些新的提法，就是比如说像IT服务产品化，这个提法很多。我理解的这个难度可能会比较的大一点，我个人认为难度会比较的大一点，因为我本来是一个门外汉。比如说说电脑你的内存是多少，你速度是多少，这个事情能好办。但是服务这个东西来讲的话，就我们个人接触到的服务，比如说讲的餐饮服务你怎么能判断，她这样笑是合理的还是那样笑是合理的，这个比较的抽象一点，我不知道刘老师怎么看这个。

嘉宾：这个就首先从它的本质分析起，我可以问你一个问题，你一直在问我问题，我也可以问你一个问题。你认为服务跟产品的本质区别在哪里？

主持人：我感觉服务是比较抽象的。

嘉宾：这是一方面。

主持人：我自己感觉是比较抽象的，然后另外一点就是服务可能更多的是说对用户来讲他的感受还是很重要，就是服务接受方来讲的话这个是比较的重要的，其他的（没有） 。

嘉宾：它还有一个很本质的区别，我提示一下，它们的一个生产的过程和使用的过程从这个角度思考你会发现有什么不同，产品怎么样？是生产完了以后我再来使用，服务是什么情况？

主持人：它是在这个过程当中的。

嘉宾：对，边生产边使用，所以就会造成这种情况，我受这个环境的干扰很多，我很难去量化它，而且我个人的因素。就像我们上课也是一个培训，也是一个服务对不对？同样的一句话，我从另外一个角度来说可能效果是截然不同的，它有很多东西去很难去定位和标准化的。那么我们现在还在谈一个服务产品化，但是也有人做产品服务化，什么意思呢？就是我卖的是手机的产品，我提供的是售后服务了。就是做产品的说服务的利润高，做服务的又想做产品，就是这两个容易交互。这里我想是这么几个情况，第一个我们不要去赶时髦，我们一定要去搞明白一件事情，咱们为什么要服务产品化，你目前具不具备服务产品化这样的一个需求点，服务产生化是什么意思呢？我举一个很简单的例子，有很多公司他做的服务有很多的项目每一个项目都不一样，这个时候你去过于的强调服务产品化，有时候我会认为你会把这个挡死的。

但是有些情况不一样，你比如说像有一些电子邮件的服务，这个服务它对每一个都是很合适的，我容易标准化，所以我认为首先你要去先锁定自己，你目前有没有必要做这样的一件事情。再有必要做的时候我再思考这个问题，那么有一些方法，这些方法是什么方法呢？比如说第一个要建一个服务的目录，你比如说我把我的服务用业务化的语言描述出来，我举一个小例子，你比如说咱们提供电子邮件的服务，对客户来说我只需要知道什么呢？电子邮件分为有哪些功能，它背后大概什么价值，并且他们可以通过outlook的方式来收发，可以通过mobile的方式来收发，可以通过网页的方式来收发就可以了，就是背后到底是用ITIL，还是Exchange还是用什么样的方式，系统是Windows，还是Linx对它已经不重要了。所以服务产品化第一个是干吗的？就是用业务的方式，用业务的角度来形容你所提供的服务是什么？那么这一点本来就有难度的，这是第一部分。

第二部分我要提供什么呢？我服务的一个价值点在哪里，体能够给我带来什么帮助。第三点是什么呢？就是把我服务的一个特征，和我能够分的一个级别列出来，这个就跟我的产品不一样。产品一般会怎么列呢？比如说我一个手机我可能会怎么样？只有一些多少的内存，多少的储配对不对？能存多少个电话号码，对不对？这属于产品本身的一些特征。

但还有一些是服务里要做的，你比如说像移动的服务，我可以把一些什么指标放进去呢？平均的响应时间，当我出了这个故障的时候我当长时间到场，并且不同的时间到场你付的钱是不一样的。你比如说假设我举个例子，当下很多没做到，咱们平时要上网对不对？ADS它现在对我们没有任何的承诺，一旦我不能上网就骂街，骂人，像原来有这样的一个视频，说不能上网影响到股票，去骂电信对不对？所以他没有一个承诺。但是怎么样呢？我们完全可以有一个承诺，像我平时白天不上网的人我可以可能性低一点，我100天里面有一天是可以不用的。而对于像那些所谓的敏感客户来说，你可以保证每时每刻都可以上网，为什么？我可以给你多一条线路的备份，但是有一点你的费用很高你愿不愿意接受。

那么还有一点，你比如说像我们的家庭用户我可以怎么样呢？白天的时候我可以可能性低一点，你比如说我在90就可以了，晚上我回家了，我还要上网，半夜了我还要下载东西，对不对？我可以高一点。企业用的是相反，它怎么样呢？白天必须要很高，晚上可以稍微的低一点，像这种无形的就把我们的服务怎么样呢？就量化上去了。咱们不要老想着去说（别）的。就在服务的方式适当的去调整一下，不要老往那方面想，这方面也可以有一些提供。

我举一个小例子，现在比如说现在的世博会，当时虹桥机场就提出这样一个什么呢？它不止是提出我的微笑，因为这个很难量化，它提出更多的是什么呢？我要承诺多久你的行李能取到。包括邮局也是，你在15分钟内没有解决我能怎么样？你们来投诉，这个方面比较的容易量化。至于说我这个服务态度这一块儿，我感觉你很难把这个作为一个产品的贡献给对方，这有一个展示度，那么这个要不要管呢？要管，怎么管？客户对你的满意是一个结果的指标，我要把我的结果指标和我的过程指标怎么？关联起来。你比如说客户的满意有这么几个指标，第一个服务态度不友好，第二个比如说什么？做事太慢。第三个可能有点冷冰冰；比如说微笑这一块儿我们具有几个方法，把它分成过程，我有没有按规程来做。

咱们老爱说一件事情，我同样在是笑给对方的满意度不一样，这只是一个部分。但80%的情况下咱们如果按照一个规范的方法来笑，你还是能得到满意的，不然要不为什么咱们在说礼仪培训的时候一定要怎么样？一定要嘴角多少度，含筷子是有道理的。技术人员老爱做一件事情把小概率的事件扩大化，因为有些人会想，我笑的也很美好。但比如说这个客户他跟老婆吵架了，回来就骂你一通，我也很委屈对不对？但是你要考虑一件事情，这到底是大概率事件还是小概率的事件。如果确实很多是因为跟老婆吵架，而造成我的服务提供不满意，我还要去分析，我有没有办法能让客户，为什么我的客户老是不喜欢，咱们就这么倒霉为什么？是不是我们的客户群体不一样，老是跟老婆吵架是不是压力太大了，我就要分析另外一些指标。所以我们不要去着急，这个是要一步一步的做的，但是思路一定要到位的。

所以服务产品化不能说是一个梦想，但是这一定是要有一个思路的过程。但是这有一点，有一件事情我必须给大家浇个冷水，就是什么呢？产品化也是经过过程的，经过长期一个标杆的建立过程，而我们的IT服务管理才这么几年它很多的标杆树立不起来，它在业内到底平均响应到底多少合适，没有一个标准，每一个领域是不一样的，我觉得这个是需要耐心来做的，这是大概对服务产品化的一个建议。

主持人：其实我觉得刘老师刚才说的服务产品化我觉得它最核心的是说我们其实很多人理解服务还是在很浅层次的那个层面上去理解的。

嘉宾：就是售后服务，去伺候你，对不对？

主持人：对，老想着一个方面是一个服务提供者他心态的问题，另外一个就是说从服务接受一方来讲的话我们一谈到这个服务，当我们没有真正的去跟这个服务去融入其中的时候自己会感觉说服务可能就是一个态度的问题，一个观念的问题。但是他的核心其实是他的能力，他给你提供的这些怎么讲呢？

嘉宾：其实它的背后是客户满意，客户满意不是你说两句好话他就满意了，他有一个层面，我既要保证我的效率，后来的稳定性，我服务不能老挡掉，服务态度只是很少的一个方面而已，所以我们不要老把服务想的那么的（大）。

主持人：很简单，过去我就跟客户很友好或者是怎么样就解决问题了，这个是解决不了问题的。

嘉宾：这很重要，但是不代表全部，对不对？

主持人：对，其实服务说到底核心还是能力，比如说像您刚才说的你就不停的在宕机，你天天笑也没有用。

嘉宾：是啊，你顺着我也受不了，你再给我拍马屁也没有用，对不对？你整天的给我宕机，所以从服务管理的角度来说我们一定要把我们意识到客户买的是你的服务不是买你的笑脸，他买的是一个稳定的（服务）。这么讲吧，买服务就相当于买保险，我为什么买你这个IT服务，我能保证我干吗呢？随时的能用到，我的效率能跟上，而不是说你来拍我两句马屁就拉倒了，大家关键要有一个意识。

主持人：我们说到这儿其实也要说一个比较新的，就是大家常说的ITV3，刘老师我估计您这些日子很多培训的主题也是围绕这个来的吧，那我想今天也正好有这个机会，您给大家正好介绍一下V3它到底是一个什么样新的一个内容。

嘉宾：因为这个话题应该是老话题了，因为从07年到现在我就一直被纠缠在这个话题当中，而且我个人的感受是刚提出的时候我自己本人的排斥感也挺强的，觉得ITV3讲了很多虚的东西。咱们先回顾一下，ITV2有六大模块，那么这里面又有两大块儿属于什么呢？属于服务支持和服务交付，那么咱们老说的IT落地比较多的其实说的是服务支持这一块儿，这个部分其实做的不是很多。那么所以ITV2做的也不是很到位，那么ITV3出来的是这样的，它有这么几个特点，第一个特点是什么特点呢？我谈过几个个人的看法，那么这两年我的看法也没有发生很大的变化，第一个是什么呢？ITV3的内容比原来的ITV2多很多，多了很多的流程。这个我很难说好还是不好，我的观念是越简单越好，我是不大喜欢搞的太复杂。但是怎么说呢？多的比较的热闹一点，这个社会是很现实的，东西多了一点就觉得内容就多了。

第二个方面是什么呢？它有一点不错，它加强了价值化的体现。比如说我举个例子，它有专门的一本书假如是《服务战略》，它把很多市场管理的理念，像需求的一些管理，一些组合，对战略的制定给纳入其中。就像我们的IT人员，如果我们的ITV2所有的流程都在为一个叫做服务级别协议SOA打工，就是为它打工。那么到了ITV3可能就不存在了，我不仅为服务器的协议打工，我也要为什么呢？为潜在的服务级别打工，我要去识别什么样的服务可能是客户买单的，什么样的服务是客户愿意来给我们签订的，甚至我怎么去帮助业务部门真正的去实现战略制定，实现什么呢？实现我的利润和价值最大化。

那么这一点其实它是有好处的，但是能不能落地需要过程，需要过程。我忘记那本书说的，未来只有CIO没有CEO，这个观点我觉得我希望在我有生之年可以看到这一天，我只能这么说。我不晓得最终能不能够实现，但是确实ITV3去做这样的事情。

那么还有一点我认为从现实的角度讲，ITV3比ITV2优秀在哪里呢？它用了一个生命周期的概念来管理整个IT服务的管理。因为ITV2虽然也很实用，但是它是一个草根式的，自下而上的，它首先想的是我们运维要做什么，然后再一步一步的往上推。学是比较的好学，因为来学的有很多的是服务台的人员，就是服务台的经理，他会觉得这个很适合我。ITV3什么玩意儿，好像都是战略层的，跟我没什么关系。我一开始也有这个感觉，但是今年我发现这个思路我被它同化了，我觉得作为一个IT服务管理就应该从上往下来做，首先我制定战略，我得搞明白我什么该做，什么不该做，我有什么，我得考虑什么。另外一个我客户到底需要什么，这些都是服务战略规定的，然后它把原来服务交付的这个部分放到什么？放到服务设计。比如说像核心管理、服务级别的管理、容量管理，做好什么呢？做好一个整个的服务设计我得搞明白我这个服务里面到底包含了哪些要素，我的服务本身是有哪些流程来支持的，我一定要在计划的层面把服务给设计好，不要到运营的时候再来做那么多的补救。

第三部分它做了一个服务转换，那么这个部分是干吗的？我觉得这个部分挺明白的，这是我个人的看法，这个大家可以共享。可以去派砖没有问题的，这个部分其实我觉得它就是一个开发的过程比较好，就是怎么样呢？就是把我所设计的文档转换成什么呢？我运营的一个环境。比如说我一个ERP我是一项服务，我要把它作为什么？一个程序，首先要去做好上线和部署的工作。但是ITV3的这个部分把好几个控制的流程放进来了，像变更管理、配置管理，给人的感觉它更像是中央的流程，那么这个部分我是保留一些个人的看法，就是说这么放好不好，其实我有一个想法，我宁可把这个部分换成一些软件开发整体的一些规范性的一些管理的流程，和包括一些软件上的分发之类的。而把什么？配置管理和变更管理作为一个核心的内容和核心的资源库放到另外一个流程里面去，这是我个人的看法，这不代表任何官方的意见。

那么第四个部分是什么？就是服务运营，就是当我转化完了以后就到我的没指定的运营当中去，就是我每天都会发生不同的事件，我都去处理去操作，这个部分倒更像原来的ITV2做的事情，但现在怎么样？到最后还是做一个改进，我有很多的方法论，齐步改进法，BDCA、C3模型，用这个方法来怎么样？来改进我整个的IT服务的管理。

我们经常会发现什么呢？它的思路很清晰，就像咱们讲的它的思路很好，它能够一步一步的套路很明晰。那我觉得这个IT服务管理更系统化了，这是它很大的优点和优势。但是在落地这一块儿，我原来当时也有一个访谈，是在CIO时代网上做的，专门谈过这个问题，大家可以去看看这个视频，也可以去参考一下。是这样的我感受到的一点就是我们在落地的时候ITV3落地怎么样，第一个我是说现状，现状据我所了解目前真的把整个ITV3全跑下来的寥寥无几，很多的企业尝试在做，哪几个企业呢？是这样的，你比如说西门子它有很多的流程是它们已经做过了，有的就是学他们的，也不能说没道理的，因为IT本来就是去很多家实践，就搜集过来的。

那么还有一个企业，这个企业我就不好说了，因为什么？是一个负面的企业。后来我去访谈的时候发现什么呢？它只是分了很多关，分了很多的流程，它的一些流程的手册，输入输出都不是很明确，所以有点形式主义。大部分的企业在观望当中，基本上也不知道怎么下手和落地。尤其是服务战略这一块儿，IT这个部门不大有机会去做一件事情，这个部门更多的是业务部门在做，你像刚才我们我们说的上海的联想也是通过这样的一个过程，战略来启动服务，对吧？那么这个部分我们只是建议，最后拍板谁来拍呢？还是业务层面的人来拍，所以落地的情况咱们也不要太着急。

第二还有一个问题在哪里呢？大家不要感觉老去想实施ITV3，就一定是怎么样呢？就一定要把ITV3全跑一遍，这个在ITV2也是这样做的，也不是说ITV2哪个公司全跑一遍的，有，但是很少。很多的流程都在一个形式上的，并不是说它做的多好。那么ITV3也是一样的，我觉得大家首先要了解ITV3的思想，这是第一步，我们要理解，做的时候先想一想，想完了以后要设计一下，不要说老是一来就开始来做。可能一上来就说刘老师，我不要听别的，你就给我讲服务台怎么样来做，那你的思路上就不对了。因为如果你没有去了解ITV3的过程，你把它做好了也没用，上面不吃你这一套的，你没有好的服务转换，你上面的人老是来给你找麻烦，你每天就去救火，不对的对不对？你如果没有做好可动性的管理，我没有一个好的补救措施，我没有一个好的档期管理计划，我老动用维修，动用维护，那我的服务台怎么来做，对不对？你如果没有一个好的战略规划，我不了解我的服务管理在哪里。

我举一个小例子，现在很多的企业就是这个问题，我的服务台是做集中式的好还是做分布式的好，你没有一个战略规划，你怎么知道我做什么样的服务台的形式好，对不对？我面向对象是哪里的呢？比如说联想是适合什么样的服务平台比较好呢？烟草又是适合什么样的服务平台好呢？这都需要有一些思考，所以这个战略不能是不考虑。我只能先做一点点，然后再慢慢的一步一步的优化，不能一点也不考虑。

主持人：这个可以类比一下，之前我们说结构导向，这个是战略导向。

嘉宾：对。

主持人：你要先想明白了我从战略层面上要做什么，然后再分解到每一个支节，比如说服务台，服务台是一个什么样的位置，你大可知道制革服务台是一个什么样的位置，跟战略要有一个什么样的对应，你基于这个方向才能搞清楚。

嘉宾：还有一个大家比较感兴趣的就是ITILV3，我们这些年有很多新的流程是ITV3里没有的。有这么几个问题大家要注意，一个是服务目录管理，这个在ITV2的时候是没有这个流程的，但是是包含在服务器的管理里面的，这个流程在我们这些项目当中一直是一个很重要的流程，刚才您说的服务产品化，这是我们首先要做的一件事情。

另外还有一个流程是事件管理，是监控方面的。最早我对这个流程提出过一些异议，也引起了一些争议，这本书是SP写得，就是惠普写的，我老觉得是为了卖工具，所以有一种抵触感。我们在建行还有在阿斯迪康（音同）都不同程度的去做下来了。

我举一个小例子，以往很多的监控是做什么的呢？是分为只要记录的和要解决的，要解决的部分里面也应该分的很细，有的属于是警告，要自动响应好还是说员工处理好，还有一个引发什么变更、问题等等，这个流程我们也是在ITV3里面做过。

还有一个是服务请求实施，这个流程其实我们一直在做，只不过原来一直是跟其他的合作伙伴一起做的。其他流程像安全管理我们一般专门立项来做，ITV3也有，不是没有。服务战略里面有几个新流程，基本上我们都没有机会来做。

供应商管理带慢慢的落地，不过这个落地不是按照ITV这方面来做的，这方面的比较肤浅，我们采取了别的方面的理念来补充，做好供应商管理，这个部分也是很多的，企业很关注的，特别是甲方企业，大概有这么几个方面需要关注一下，我们做了一些落地和实施的。

主持人：刚刚也是把ITV3跟大家做了一个系统的介绍，您刚才也说到了一个问题，其实现在真正的实施也是寥寥无几，从2007年到现在已经三年的时间过去了，推进的速度整体来讲还是慢一点。

嘉宾：其实已经很快了，其实ITV2到现在已经十年了，这十年当中其实头几年也是很艰难的，我觉得三年之内有一些流程能上来，我们就觉得很快了。我觉得上流程不要太着急，大家好像是巴不得几个月就把事情搞定，这个东西急不来，我们上一个流程需要一个敬畏的心理。一个流程的改变对企业来说是一个致命的改变，就是说我不仅是要上工序，上人员，这个成本也就算了，你可能会彻底的让你们内部的很多用户去否定你这个理念的重要性。我本来上了这个流程是好事情，但是由于上了以后没有达到我的既定效果，反而抵制它，就倒退了十年、二十年，这是我很担忧的事情。所以我们不要去着急。

ITV3是什么呢？我们不要老盯着ITV3不放，你们能把事件管理、问题管理上的很完善，也很好的，你不能说这不叫ITV3，这也是ITV3的一部分，所以我们不要太着急，尤其是战略这个部分，至少有一个前提，我们都是IT人员，都已经跻身到战略这个角度，高级管理层。

现在中国，在企业里面设了CIO这个职位的恐怕都很少，这是你观念问题，就是说连这个职位都没有设，就有代表性。我觉得有一些大企业已经慢慢接受它了，而且已经推进了一些流程，我就觉得挺快了，也挺好的，当然我们角度不一样。

主持人：其实您是作为圈里的一个人去有自己的一个理解，我觉得我们可能其他的管理信息化整个的推进过程当中确实是都过一些弯路。我为什么觉得它推进的比较慢呢？我觉得从IT的环境来讲，从大家对IT的接受程度和应用程度来讲，像ERP那个时候几乎是一穷二白，在上ERP之前，大家对国内软件和国内信息化这一块不是非常的理解，但是那个时候大家真的是走了一个弯路，很多企业就像您刚才说的面子工程做了很多，投了很多钱，用不起来，是走了一段弯路。但是对于IT服务管理这一块，一个方面我是觉得这个人群本身是做IT的一个人群，这个人群从接触度来讲是会比较高一点。另外一个，从整个企业应用的环境来讲，是比较成熟了一些，所以我是觉得在这样一个环境下推进的速度会更快一点。

嘉宾：我懂你的意思了，按道理IT这么多年了，工序、软件都很成熟，我举一个小例的，十年前我做编程的时候，写一个窗体还是写代码，现在很简单，一拖下来，一个按纽就出来了，这只能说明一个问题，我们做好了一个发展储备，不等于说做好了准备，储备和准备两码事。储备是什么意思呢？资源全部到位了，准备什么意思呢？每个人的心态上有一个准备。其实我感觉很明显，这两年的发展比两年以前的发展提高了很多。

第一个，大家对于IT服务管理这个词，想知道的人的数量急剧提升。第二个，不管是懂不懂，都知道附庸风雅了。比如说领导层的人，不管是懂不懂，会有很多人怂恿他，说人家都在搞ITV，IT服务管理啊，我们公司是不是也要玩一把了呢。很多乙方或者是说甲方的压力，你们有没有通过ISO20000，你们内部有多少个ISO的实证人员呢？这类事情应该讲这两年发展非常的迅速，这是一个前提。所以我感觉，你从这个角度来讲，因为有一个水到渠成的过程，你想两年前的时候，有很多管理者，IT管理者，甚至很多公司连IT部门都没有，慢慢的有了IT的部门，也有了IT的管理者，那么最早的管理者都是一些上了年纪的人，因为他们本身对IT的认识是比较的肤浅的，也是不怎么到位的，他们认为IT就是打字，他们都没有想过很多东西都跟IT有关，大家没有想过这个事情。包括我们乘坐的地铁他们都没有想过是由IT在里面控制。

我举一个小例子，应该我是比较早入IT这个行业，我1998年工作，偏早一点，而且那时候是互联网刚刚开始的时候，像我这样都30多岁了，一般在公司里面不是总监也是经理这样的角色了，我们可以说点话了，所以这是一个水到渠成的过程。所以这两年的发展会比你原来所看的这个过程会更快一些。

还有一个部分是什么呢？推进的过程其实可能有一些东西在里面作祟，比如说我们为了卖培训，我们为了卖咨询，我们也会怎么样，甚至还会卖我们的软件，我们做一些宣传，写白皮书，写文章，说白了也是有时候为了做一点宣传，让别人知道这有一个专家在，也是带有这个含义在里面的。

比如说IBM推出的很多的所谓免费的理念，他们都是在做这个事情，市场在驱动着他们有这么考虑，其实严格的讲，可能是上了ITV的人并没有做好这个准备，但是也上了，比我想象的快一点。我预计未来这两三年会势不可当，会更快。这已经不是我一个人，或者是两个人来说了，我个人有时候不希望它走的太快，太快了以后我们跟不上，太累了。比如说培训做起来了，技术做起来了，这是一个很现实的情况，我去年一年的授课量不包括项目在内是100多天，我没有别的事干，就是上课了，然后做一个项目就一百来天，已经是很快的了。

主持人：刚才您也是用了一些很量化的指标给大家谈了一下ITV和IT服务管理，现在最起码大家对这个理念产生了极其浓厚的兴趣。不管是市场的驱动，概念的驱动还是企业本身需求的驱动。

嘉宾：还有厂商的驱动，这个也很关键。

主持人：厂商的驱动是必然的，每一个领域兴起来的时候，不仅仅是ITV还是IT服务管理，还有其他一些领域，你要在这个领域里面找到一个中立的专家非常非常的难，因为我们是做媒体的，我们很清楚这一块。你要找一个什么身份都没有，专门在这里做研究，研究这个东西的。

嘉宾：你比如说像畅享网有很多的高手啊，第一个有很多理念，但是没有项目经验，没有我们这个机会去做。第二个，背景不够，中国最早的落地的公司什么总监啊，好像同样一句话我来说和别人来说是不一样的，别人好像愿意听一点，这是没有办法讲的事实。其实我觉得听我讲的很多观众，我认为他们的水平不差，但是他们可能没有有一个头衔或者是没有这个经历，这确实是没有办法。

主持人：其实最核心的是没有这样一个经历，所以不会有这样一个积累。其实我觉得我们去看一下，很多领域里面像这个市场的推动者，包括一个布道者，不管是服务提供商也好，解决方案提供商也好，产品提供商也好，扮演着一个非常重要的角色，所以我觉得这是一个主流，这个没有必要回避。我觉得确实是在这个里面发挥了非常重要的多少。

刘老师我最后一个问题想请教您，之前我们也谈了很多了，您也零零星星说了一些。您刚才也说了一下，我们现在很多企业还没有做好准备，我想您简单的给大家再归纳总结一下，我们企业再上IT服务管理或者是ITV的时候应该做一个什么样的准备呢？

嘉宾：我讲一个例子，这个例子也是我们做过的一个项目，这个项目在上海，上海理想这个项目，他是为上海电信做一个服务提供，首先我们要考虑环境，他们是什么情况下促使的，我先把这个故事给完整的说一遍，大家可能会有一点感知。

首先什么情况下会上这个ITIL呢？第一个大环境，因为电信这个领域本身就强调一个服务，一个提供，同业务层就提出这个口号，要做ICT服务提供的业内的领先者，然后营业额要提升，里面专门有一条要提高我的客户的感知度。那么这其实就是给了我们上海理想去做这样一个项目的基本的条件，上层支持，跟业务关系很紧密，还有一点是也准备好了足够的资金和资源，这是第一个前提。

对上海理想来说，最早我们2007年做这个项目的时候，那个时候国内本来这方面的人才就不多，他们自己要来做难度也很大，找到了函伟来做。函伟角度来说就很关心，我们去做首先考虑怎么来做。有很多一上来就想问刘老师咱们想上一个ITV，你觉得要多少钱，需要多少天能完成。他问这个问题的时候，我一般会回答说你不要再做了，因为你肯定会失败的，因为你的目标不是很明确，你做这样的事情，下面抵制的人肯定比支持的人多，这是必然的，因为你改变了很多人的工作习惯，你不要以为意识都非常的高尚，你不要这么想，人都是非常自私的。

所以说对上海理想咱们要做重要的一件事情，就是首先要评价到底目前哪些环节有很大的问题。比如说上海电信的产品提供上海理想提供给很多的客户的，像什么世博家园啊，飞利浦都在用这款产品，说白了就是网管监控软件，需要维护。我们去了解到底他们目前期待解决哪些问题，目前长期的问题有哪些，这个访谈我们经过了将近一个月的时间，从甲方到乙方全部的进行访谈，我们现在做好一个模型，如果选择了把ITV作为一个重要的参考模型，我们把ITV里面的很多流程制定一个评分表，比如说这个需要打10分，10分里面会分出很多的问题出来，比如说有没有服务台一线，那么像这些别人很难回答你，所以我们要用聊天的方式，问这个故障发生了以后，你们一般怎么处理的啊？也没有人处理，没有人记录的啊，把这些问题列表上去，做出一个差距分析。像这个工作，一般来说对个人的要求很高，第一个是自身的咨询顾问有办法通过一种很随意的方式获得一个我们最需要的答案，而一个知识比较浅的顾问往往问的问题比较木，很死板。再不专业的人连怎么样梳理问题都不知道怎么梳理，你们可以自我判断目前具备哪个层面的能力。

第二，一旦把这个做完了以后要做差距分析，我来分析到底哪些流程要补，哪些流程不要补，这个时间一般是一个月左右，我们再来考虑上流程。上流程当中我们又遇到过一个问题，因为中国电信他们本身广泛采用了其他的模型，这个模型说实在的除了通信的行业，别人根本就不怎么了解，甚至通信行业的内部都不了解，也是从开通计费和运营战略过程去做一个框架模型。

这个时候我们要怎么样呢？要把ITV怎么区分这个模型呢？做一个匹配。这里面我们要把这个流程本身要根据实际情况做一个新的梳理。说到流程的时候我们又遇到了新的问题，在做流程的时候不是单独的把流程本身给落地到位，一定要细化，你比如说我举一个小例子，像中国电信，在维修的时候，我们都知道事先要关闭，在维修的时候有一个情况就是我的客户不配合，不愿意说我解决了，不愿意关闭，这时候怎么办呢？你是永远不关闭也不行，我们加一个政策叫自动关闭政策。三天之内如果没有人投诉就自动关闭。所以说流程设计我们有一个叫外行看的是热闹，内行看的是门道。

外行一般看什么呢？看的是流程图，谁该做什么，内行看很多的政策，就是这条关闭原则是什么，比如说我转派原则是什么，这才是落地的重点，还有模板来做。在做流程的同时，自己可以开发很多的界面，然后做一些工具的落地，一般这个工作同步进行，前前后后我们也花了大概八、九个月的时间，上的流程主要是什么呢？事件管理、问题管理、变更发布、配置等一部分、服务级别。做完这个项目以后，整体感觉还不错，感觉不错以后我们又做了一个项目，我们家做了另外一个项目，就是ISO20000，就把原来很多东西做一个标准化了，通过了ISO20000，所以这是整个的一个过程。这个费用我不大方便说，但是大体上我们可以猜出来，需要这么多人，需要多少费用。工具上面市面上也有很多的工具，报价也是比较公开的，这个可以了解，但是这个过程是这样的。

而且我还想讲，这个我们在理想没有做，在阿里巴巴做了一件事情，隔了三个月以后又做了一次回访，就是看你做完了以后是不是都按照这样的流程在做了。比如说我们会打红灯、黄灯、绿灯，绿灯表示做得很好，绿灯表示没有做，黄灯表示部分做了，还分析你没有做是属于良性的没做还是恶性的没有做，良性是什么意思呢？我认为这样做可能是更好，或者是有客观原因。恶性属于没有遵循来做，我们要改进和优化流程。
我讲一个小例子，大家可以看到就是过程是怎么来做的，没有必要刻意去说我要准备多少钱，思路是最关键的，要解决什么问题，需要多少钱可以算得出来，需要投入多少成本，多少人员可以算得出来。

主持人：刘老师刚刚也给我们形象的举了一个例子，我理解最起码要把自己的需求梳理清楚。

嘉宾：还得找差距分析，还要看一下SAAS流程，再把这个流程配合工具来上，上完了以后要做访谈，还要建立起来等等，一步一步的都有一个过程。

主持人：是的。这个里面刘老师之前也说了，我们不会说一下子真的是要把整个都上掉，这个里面可能是跟你需求的一个紧急程度也是有很大的关系，但是钱也是要准备好的。

嘉宾：是的，你不可能没有投入。说ITIL省钱实际上是不可能的。

主持人：我觉得更多的核心是效率上有一个提升，带来的核心价值不是去省钱的核心价值。

嘉宾：小公司和大公司的差异在哪里呢？小公司追求效益，大公司追求风险回避的降低。所以往往这些Global的企业花了上千万做一些项目，我们不要老想着他是乱花钱，是为了降低风险。对于一个普通的SP企业来说，花了很少的钱，是为了提升效率，所以这个每个企业的诉求点是不一样的。

主持人：是，但是追求点肯定不是为了省钱。

嘉宾：对。

主持人：今天刘老师也跟大家系统的去聊了一下。

嘉宾：很散的。

主持人：我们之前也大致的聊了一下，其实刘老师这边做了这么多年，也有很多的研究，如果今天放开聊的话，我想时间是非常的长。但是我想今后还是有很多的机会，刘老师在畅享也有一个博客，我看了一下还是非常的热闹，大家也可以去看一下刘老师的博客，上面也有很多关于ITIL还有ITILV3，还有IT服务管理，包括我们刚才谈到的像IT服务管理产品化，包括服务目录在博客里面都有很多精辟的阐述，我觉得大家可以再去深入了解一下。如果有什么样的问题，我们也可以直接去博客里面提问，或者是在我们专题下面提问。

嘉宾：我自我检讨一下，其实我的博客更新有时候速度是很慢的。

主持人：没有关系刘老师，如果大家有什么问题的话，可以直接发到您的邮箱里。

嘉宾：我希望大家在博客里面提问，这样我可以回答一下，我也不会那么的愧疚，觉得好像老是不更新什么的，这样好一些。

主持人：为了减轻刘老师的愧疚感，大家一定要多提问，谢谢刘老师，谢谢大家！我们今天的访谈到此结束，谢谢。