高效整合IT CIO助力实现并购最大商业价值

经济高效的IT整合，助力实现并购战略的最大商业价值

经济高效的IT重组整合有助于CIO帮助企业实现并购战略的最大商业价值。那么，当CIO面对企业并购重组这个全新复杂而重大的课题时，该如何着手，顺利实现IT战略目标？

绸缪好整个重组整合计划及运行步骤

首先，用2-3个月时间设计、规划将来新公司的IT管理组织构架、治理流程及全面整合计划，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例等。

然后，可再用2-3个月时间，组建正式的大规模信息化整合项目推进小组，准备并执行过渡期的“快速计划”。备齐人、财、物，组织员工培训，并通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段，预防纠正误差，努力掌控过渡期系统的每个细节，保证试运行全面顺利运行。值得注意的是，在过渡期整合过程中，CIO要在系统设计中预留接口，既要满足过渡之需，又要考虑长远需求。

紧接着，可在5-6个月后，在整合了所有人力、流程和技术，合并新公司所有系统、流程、政策与程序后，实现异地所有数据的共享后，CIO可让新系统全面进行上线应用状态。值得注意的是，正式运行初期，CIO也要随着企业发展，对企业战略、业务流程以及相配套的IT系统等不断进行调整优化，跟上其他环节发展的步伐。

当然，以上IT系统的重组整合主要是针对较大型的应用软件系统，比如ERP、SCM、PLM等，小型企业小型IT系统不一定适合以上规划。

找到IT系统整合的最优策略

一般而言，未来的IT系统构架策略，CIO应根据企业业务紧密程度、企业实际，制定系统的整合策略：

策略一“替代型”：以收购企业的IT系统强行全部代替被收购企业的原有系统，被收购企业的数据、业务流程完全按照收购企业的规则运转。此种情况适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业，典型企业如欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通等收购它方企业，代表应用是电子商务、工作流、供应链管理。

策略二“并立型”：即整合后基本保留成员企业各自的业务交易系统，但应在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口，将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时通过在系统间抽取数据，再梳理、转换为统一格式且加载到分析模型上。此情况适合平级并购，且两套系统各有优劣，典型企业如何香港地铁公司、国泰航空公司收购它方企业，代表应用有绩效管理、全面预算管理、数据挖掘等。

策略三“重装型”：全部推倒重来，不管是收购还是被收购的企业，均采用更为强大的新系统替换原有各自系统。CIO应根据新企业的新管理模式和业务流程，重新量身定制一套新系统，把两家企业原有的系统全部整合进新系统中，各成员企业的业务操作都在统一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。此种情况适合实力雄厚的大型企业并购，典型企业如联想集团、TCL收购它方企业，代表应用是ERP等。

引入专职整合经理

在繁重复杂而庞大的IT整合过程，应接不暇的CIO可引进专职整合经理，作为助手或导师。整合经理不仅仅是一个技术专家，还应是一个懂经营、善宣传，甚至是一个知财务能谈判的多面手，因为不管是企业IT整合还是业务整合，都需要这样的人才，也能较好弥补CIO业务管理方面的缺口，全面快速据推进企业并购重组。

整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成;并协助CIO对被并购企业的员工的IT、管理、文化培训，亦使母体企业的员工能容纳被收购企业等;同时监督、评估整合后的IT能否有效支持企业的发展目标。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业交流，保证短期见效。

注重文化整合

在IT整合过程中，CIO要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在技术整合、IT人员整合、思想整合中的重要作用。一般情况下，并购方CIO要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在技术、管理、人力资源整合过程中迅速完成文化整合。当然，CIO重点是要做好自己的IT部门和人员的文化整合。就如IBM成功整合了莲花公司充满活力的企业文化一样。

CIO在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，尊重被收购企业IT员工的观念和工作模式;二是加强沟通，增进IT团队的团结;三是促进相互适应，让原录属不同企业的IT员工能合为一体，为统一的新企业共同努力。

借助第三方IT管理机构助力整合

不同企业IT系统的整合，对绝大多数的CIO来说，完全是一项陌生而又艰巨的工程。CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏完整强势的业务整合能力。由于长期工作在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，常忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，而且业务经验相对匮乏，IT人员缺口也较大。因此为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的第三方专业IT管理咨询机构专家帮忙“救火”或是一个好办法，以便更高效便捷实现IT整合。

当然，如再有条件，CIO在征得高层的同意之下，甚至可将整个IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，自己只当“协调官”或“后勤部长”。

希望CIO们能在未来企业IT重组整合中一路走好，开辟出自己的新天地!

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