高效整合IT CIO助力实现并购最大商业价值

如今，全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮，重大并购案此起彼伏，而近两年，以软件业为代表的我国企业并购势头更是迅猛。

目前用友、金蝶、东软、浪潮、中软等国内软件厂商加紧圈地，内外收编行业性软件，也开始掀起新一轮并购大潮。单是08、09年这两年，用友就共并购了20余家公司。

当然，并购不只是发生在IT业，在国内，零售、食品、能源、生物科技、钢铁、冶金等各行业的并购和重组也正如火如荼。

可以想象，在全球化浪潮中，并购、重组已经成为CEO策动企业变革发展最常用的模式。同时可以预见，从2010年开始，将会有越来越多的国内CIO，对“并购重组”这个关键词不再生疏了，逐渐熟悉了。

对于任何一项收购案，完成资本层面的并购只是“长征第一步”，如何对并购企业业务的重组整合才是攸关并购成败的关键。而今，IT成为企业全面成长的助推器，IT技术已经与业务和管理非常紧密融合，融为一体，几乎每一项业务和管理流程的变动革新，都急需信息系统强力的支撑和提升。这就决定了在企业并购、业务整合的每个过程中，CIO所扮演的角色将越来越突出、重要。甚至在一些大企业，CIO位高权重，承担着将全新的业务和管理流程推向即将成立的全新公司的关键之责，谓之，“幕后操盘手”并不为过。

并购后，不同IT系统之“痛”

然而现在，有越来越多的CIO开始为“并购重组”而忙碌头痛了。当母公司收购一家公司，甚至不断进行更多收购公司时，CIO将不得不面对一家面目一新、体积更庞大的企业、一个风格迥异的IT团队、一系列生疏独立的IT系统，这意味着更多的问题与冲突或将引爆，以往相对平静、一成不变的工作生态将被打破。

不同系统是合一还是舍弃？

任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合集成的问题，两家或多家公司在IT系统整合初期，不同IT系统的取舍将是一个大难题。CIO该怎样去迅速了解新旧企业的五花八门的IT系统？母公司IT系统、被收购企业系统，相比孰优孰劣？哪些该保留，哪些该替换？能否充分有效对接？是分立还是合并，等等。

比如，原两家企业所运营的ERP系统来自不同厂商的，一家是甲骨文，一家是用友，两套IT系统之间的接口短期是难于解决，也就无法实现数据的交换、共享和业务的实时交流，这令CIO头痛不已，如何解决、如何取舍，CIO稍有不慎，问题与冲突就会接连爆发。

不同人员、不同文化是兼收并蓄还是分流优化？

CIO在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到种种难题与冲突，其中最为突出的是人员裁设和文化冲突，或说是利益冲突。

冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及一方企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？重叠的IT部门如何改革？IT人员如何裁减？谁好谁差，该留下谁，舍弃谁？两个团队的利益又该如何去协调？不同企业间IT整合时，CIO通常会受困于这些最敏感的“人的问题”，如果权衡不周安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等。

其次是各自企业文化理念如何融一。不同公司、不同性质的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，合并前且，不可避免将会产生这样那样的矛盾与冲撞，尤其是跨国并购。因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，是CIO们一大“政治问题”。

IT整合如何推广，策略如何择优？

IT系统重组时，摆在企业CIO们面前的最大难题，就是如何将分布在不同公司、应用程序和基础架构处于不同地域的IT系统尽快整合在一起，把各种分散的资源和能力有序组合到一起，以增强新企业核心竞争力。这就涉及到如何选择科学有效的IT系统整合策略的问题，因此棘手的问题就不断出现。

①CIO或技术不足或为新手，在如何制定IT整合步骤，按照规划、设计、切换、优化四个阶段来有步骤有计划实施，常一筹莫展;②兼并整合中，如何根据企业实际，来量身定制信息系统的构架模式，这是最难选择，而目前一些CIO对IT整合技术和经验都匮乏;③CIO如何应对系统整合和切换的风险和困难，并为之采取对策。不同系统整合意味着风险骤临，系统越大，整合风险可能越高，但不少CIO往往估计不足或畏首畏尾，缩手无策，结果败走麦城，损失惨重。

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