信息化投入合理否？案例分析IT建设之殇

多少企业在系统上线的启动会上都不约而同地喊出那句雄壮的口号：不上ERP是等死，上ERP是找死，我们的企业要发展就要置之死地而后生!

从此，那个企业的信息部转眼间挺直了腰杆，再也不是低三下四修电脑、拉网线的可有可无的一群员工了。于是，他们开始了不折不扣的烧钱过程，而且好像烧得理所应当……

如何判断一个企业的信息化投入是否合理？如何判断企业信息部负责人是否称职、有才？恐怕并不是看他烧掉老板的钱有几位数吧，更应该衡量的是他把钱花在什么地方，是怎么花出去的。

不可信？那我们就看看W公司的真实情况吧。

 谁是奢侈品大战的主角

在W公司信息化建设过程中有过这么一段经历：话说W公司近些年来业务持续增长，又赶上了国际上的新一波概念，于是兴建了自己的工业园区，要走统一化、规模化、国际化的生产线路。

对于一个现代化的企业，网络已经和水、电一样重要。园区建筑完工前一年半，信息部便开始了园区的网络规划，经过了数次信息部的内部会议和向公司相关高层领导汇报，以及与外部厂商进行方案讨论会议，最终方案确定，董事会也审批了预算，下一步就开始采购实施了。

可是不成想，这一切流程走完没多久，信息部又来了新领导。一次偶然的机会，这位新领导发现这套方案中似乎隐藏了很多猫腻——方案太少考虑企业的实际情况而太多关注预算金额的“满配”。

于是，新领导开始组建新的小组，到园区每一栋厂房和办公楼以及宿舍调查网络需求，确定节点，测量距离，试用实测各个厂商的设备，去相关厂商和兄弟企业实地考察，形成了新的技术方案，并召集各个设备厂商技术人员集体评议新方案，同时也找了专家征询意见建议，之后向公司领导汇报，重新申请了预算。

一系列的工作做下来，信息部新领导本以为只等着招投标、寻找合适的厂商和实施商来化方案为现实了，可是他却不知道这才是一波三折的开始。

新方案招投标过程一启动，第一个波折就来了：标书中已经得到确认的技术方案居然需要再一次确认，而这个过程足足耗了三个月。其实，这期间无非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不断地就方案细节讨论，还引入了这家高科技公司所谓的网络专家，也就是分布在各个业务部门的多位技术人员。每次开会讨论，大家都是齐聚一堂，少则一两个小时，多则七八个小时。项目的负责领导更是要求公司所有高层参会。最后要不是董事长知道了这个情况后，发脾气拍桌子，恐怕这场关于技术的讨论到今天仍在进行中……

标书一经发放，各路的厂商、代理商、系统集成商以及形形色色的领导和打着某某领导旗帜的各路达人终于名正言顺地加入了这场战争。此时，中标方基本上是在场外力量角逐完了之后，由公司某位领导直接拍板定的，中标价格实现了和预算最精确的吻合。而后就是某一日项目负责领导私下拉了信息部领导到办公室语重心长地说了诸多道理和潜规则，最后还告诫了一句：“赶快抓紧干，别拖久了让老板又怪罪下来，那你我都吃不了兜着走!”

时间不等人，园区的建设工期一样不等人。一系列的流程走下来，中标通知书发放、签订合同以后，信息部领导才发现设备最快的到货时间也赶不上开园搬迁。于是，信息部领导又开始拟定应急方案，申请追加特殊预算，本来好好的准备了一年半的方案，因为时间仓促凭空又多出一个应急项目。不过应急项目后来确实派上用场。

采购的设备慢慢到了，但是实施又出了大问题。中标厂商因为是关系户，是借壳中标，根本没有实施团队。而恰好壳公司出了财务问题，几个大人物锒铛入狱，公司人心惶惶，大家都无心工作，最后七拼八凑几个实施人员进入了W公司开始了实施。于是，W公司的信息部领导又将这一套技术方案讨论的点点滴滴，重新给他们讲了数遍。近一个月后，终于双方基本达成共识了，而破屋偏赶连夜雨，乙方的项目经理却在此时因为公司需要调离了该项目。

乙方项目经理换人后，双方已经没有人愿意再详细沟通了，于是大家就懵懵懂懂地开始干活。期间又因为设备未到、乙方拆借实施人员、实施人员错误实施、甲方网络组核心成员不断从事其他无关工作等一系列原因把工期不断地推后。后来是甲方网络工程师不断地加班学习设备的使用，不断发现并更正过往实施的问题，到网络核心设备基本稳定使用时，已经是整个企业搬迁至工业园一年以后的事情了。

这个案例看似荒唐可笑，其中不乏戏剧性的桥段，实际上却不停地在你我的公司中发生……
 

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