CIO如何玩好IT预算魔方之案例点评

案例点评之玩转IT预算魔方始于科学的IT规划

企业在信息化发展历程中总是会经历各种无法回避的矛盾和挫折，但有些困难却是我们可以预知而加以防范的。如同我们做任何事情都要尽可能遵守PDCA规则一样，在IT建设之初，科学的IT规划将有助于我们避免或者降低许多未知的风险。笔者认为，面对被领导多次改动但仍无法获得批准的预算表，案例中的CIO方俊感到力不从心，很大程度上是由于该公司(宏达机床制造厂)缺少了一份科学、合理的IT规划，因为企业长期的IT规划是影响IT预算的主导因素。

一、结合企业实际合理制定IT规划

IT规划本质上是在企业的运营管理和IT之间搭起一座沟通与连接的桥梁，然后透过IT角度看管理问题，并能解决管理问题或提升管理效益。因此，制定IT规划时必须与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而现实中许多CIO在做IT规划时是拍“脑袋”或者照搬其它公司的信息化规划，与本企业战略规划脱节。

同时，IT规划还要与企业的核心业务流程与运作相结合，充分了解核心业务以及高优先级业务的需求，以及哪些业务在企业中起着举足轻重的作用，并对业务能力现状和IT能力现状进行分析，使得IT规划的结果能够有助于推动这些业务的健康运行与发展，而不是带来负面影响。只有当IT规划符合企业发展的长远战略同时能满足企业当前的业务需求时，才有可能得到公司的支持。

二、如何结合企业实际制定科学合理的IT规划

IT规划本身有自己的一套方法论，根据企业的实际情况不同，有很多种IT规划的路径，如IBM的BSP(business systems planning企业系统规划)、McFarlan的Portfolio组合规划、Earl的SISP(strategic information systems planning战略信息系统规划)等等。但无论何种方法论，都有一个最基本的共同点，就是获得企业高层领导和其他部门的支持与充分参与。案例中，方俊制定的IT预算不断受到公司领导的挑战，主要原因之一是公司的高层不能理解为何要投入资金在IT建设上，不能理解自然就不能接受。一旦遇到困难时，高层自然要先砍掉那些他认为不能增值的财务预算。如果CIO在制定IT规划时，能够取得高层领导的充分参与和积极推动，保证IT规划与公司发展战略相符合，高层对整个IT规划方案的核心思路与价值应该是认可的，这是IT规划未来能落地实施(落地实施首先就意味着预算的到位)的关键之一。 取得高层领导的充分参与有很多种方法，我们在过往的咨询项目中，通常是建议企业中有相当话语权的高层分管IT建设工作，或者是请高层在某一段时间内直接参与到IT规划的工作中来。

在取得高层支持的同时，IT规划过程中还需要其他业务部门同事的充分参与，IT本身就是为企业各部门提供服务的支撑性工具，因此II规划必须建议在对各部门业务需求充分理解的基础上，让各部门充分参与到IT规划工作中来，这样的IT规划才能设计出可行的解决方案，让业务部门和IT部门形成利益共同体，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益，而IT部门在这其中主要起协调和统筹的作用。如果没有各部门充分参与的IT规划，很有可能不但不能提升业务部门的工作效率，反而增加了他们的工作负担，因此即使IT预算获得了高层的通过，也不可能在企业中得到充分有效的推广。当公司各部门对IT发出反对或不接受的声音时，会直接影响到高层对IT预算的判断与评估。因此，各业务部门在IT规划中的投入，是IT规划未来能落地实施的关键之二。

三、IT规划如何应对内外部环境的变化

IT规划是针对企业信息化未来的规划，具有一定的不可预知性。当内外部环境变化时，可能IT规划中的实施路径会随之受到一定的影响。这时我们应首先理解IT规划的落地实施本身有一个渐进的变化过程，如果规划综合考虑了战略，业务，技术，管控模式等各个方面的内容，就能给出比较合理的发展路线。通常，在IT项目立项之初会产生很多需求，其中有一部分是次要的或者非关键性的需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和精力。所以，在做IT规划时一定要对这些需求进行分级分类，当环境变化时，我们可以根据规划的内容，暂时取消非关键性计划，并适当延迟关键性计划，将主要费用用在核心系统与功能的维护上。

总之，IT规划的过程其实就是与企业共同成长的过程，当IT规划真正与企业实际相结合时，IT预算就不再是一个难玩的魔方了。

作者：库艳君，AMT咨询，联系方式：cathy.ku@amt.com.cn

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