CIO如何玩好IT预算魔方之案例点评

案例点评之IT预算调整有章可循

通常来说，要制定一份合理的IT预算，要兼顾整体经济环境、行业发展动态、企业目标、企业收入、业务发展战略等多方面内外部因素。就本案例而言，CIO方俊要玩转IT预算调整，同样需要考虑内外多方面因素。只有这样才能实现IT建设与企业发展、业务发展匹配，才能提高IT投资效益，才能制定出让各方接受的IT预算调整方案。

通常制定一份IT预算方案会遵循以下方法：

首先进行战略分析，通常来说，这是公司战略规划部的工作，他们通过分析内外部环境的变化来制定企业的发展战略和策略。战略规划直接影响到IT发展的方向和资金约束，它是制定IT规划和编制IT预算的重要输入。这个输入要么由战略规划部或者企业CEO明确告诉CIO，要么CIO就要做相应的分析，以免制定的IT规划及IT预算发生方向性偏差。

其次根据企业发展战略进行业务分析。以企业发展战略为指引，以企业价值链为分析工具和依据，分析企业在未来一段时间内的重点发展方向和业务模式，并分析各业务的IT需求。把所有的需求进行罗列，然后从公司发展战略的需要对其进行重要度和紧迫分析。既重要又紧迫的事项将作为IT投资的重要方向。像战略分析一样，业务分析通常也不是CIO的强项，当他们难以判断业务需求的时候，他们需要借助一些有效的方法和手段。例如有效的沟通访谈、专题讨论会、服务满意度调查、关键应用用户调查、重点应用跟踪评估或者聘请专业咨询机构来进行业务分析

最后根据分类出的IT需求，结合技术实现可行性、技术供应关系来确定IT实现计划。IT实现的途径通常分为三类，建设新系统、系统提升或完善、系统维护。针对实现途径编制IT预算，通常对比分析各种途径和资源投入，结合IT需求分析，提出相对较优的IT规划和IT预算。最后附上投资经济效益分析和风险分析，以供领导决策之用。

上述预算编制模式同样使用于宏达机床CIO方俊去做第四季度IT预算调整，以下笔者将尝试着对宏达机床的当前困局做简单分析(由于案例中信息不够充分，分析中需要做些假设)。

战略分析

宏达机床在2009年面临的困境在制造行业非常典型。2009年是一个从低谷到复苏的转折年份，大多数中国企业都感受到了一丝春天的暖意，但另一方面，他们收到的复苏信号还不足以使得他们断定是时候大跨步前进了。各家企业都做着两手准备，一方面准备引接复苏的到来，一方面还需防范危机再袭。这就很好理解为什么方俊屡次提出追加IT预算的方案被频频驳回了。

对于像宏达机床这种制造企业来说，在危机时期通常采取的都是收缩战略，甚至是退出战略。但从案例中发现，宏达不是消极应对危机，而是积极进行产业升级，可见该企业是进取型企业，并有备于在复苏经济大势下大干一场。因此可以预测，宏达当前的战略方向是收缩和产业升级，将有限的资金用在产业升级储备上。

业务分析

以上述分析的战略方针为假设来分析宏达机床业务重心和业务发展方向。根据价值链分析方法，对于宏达机床这类制造企业，企业架构通常可分为了三类业务：战略管理链、主价值链、管理支撑链。一般来说，战略性业务包括战略管理、风险管理、审计监察;主价值链业务包括研发、采购、制造、物流、营销等;管理支撑链业务包括质量、设备、能源、财务、人力、行政、信息管理等。

如上文所述，宏达当前的战略方针为收缩与产业升级。在外部环境不景气和不稳定的情况下，收缩型战略要求公司加强风险管理，特别是财务风险管控，因此，可以预见风险管理应该是当前宏达机床的一项重要业务。

由于宏达已经看到到经济危机对大多数出口加工型的打击，因此做出产业升级的战略调整。这项战略方针需要宏达集中各项资源用于产品研究和开发。但产品研发、产业升级不是一朝一夕的事，对于宏达来说，研发管理应该是未来一段相当长时间内的核心战略业务。

案例中也提到经济危机给各制造企业带来的直接影响是销售下滑和库存增加，这种困境宏达必然也遇到。另外，案例中也提到7月份开始，机床行业逐渐迎来复苏，也就是销售开始有了好转。这种行业背景下，需要加强库存管理以快速应对市场需求。因此，对于宏达机床来说，要把握复苏机遇，库存管理非常重要，把握这个机会处理库存、盘活资金，为风险管理减负、为产业升级甩包袱。

综合上述分析，宏达当前既紧迫又重要的业务是库存管理和风险管理，重要但不很紧迫的业务是研发管理，而库存管理又是风险管理的基础。因此，对于宏达机床来说，目前最核心的是加强库存管理，相应的资源也应当向这项业务倾斜。

预算调整

由于经济低迷的缘故，CIO方俊年初制定的紧缩预算方案必然是以维持性的基础费用为主，新建和提升、完善系统的预算相对较少。针对战略方针和当前业务重点，方俊可以将基础费用部分做些调整，把原来应用在其他业务板块的建设费用按紧迫性分级，对于不是非常紧迫的资源也可以做调整。调整的资源主要向库存管理业务倾斜。在分析销售管理基础上，协助库存管理相关人员制定第四季度业务计划和IT需求，最终以该调整后的需求制定合理的预算使用计划。当然，方俊还需要为未来2-3年，特别是2010做好IT规划准备，毕竟在动荡时期，战略需要有柔性、业务需要有柔性，IT建设和管理也要随需应变。

资源的调整将影响到其他人的利益，CIO方俊要想获得大多数人的同意和支持，做事方式需加倍慎重。如果方俊只是一味凭借自己的理解去和库存管理相关人员交流，最后闭门造车做出IT预算调整，必然得不到其他部门的理解。因此，方俊需要协助战略部门做好战略和业务分析，并充分取得公司高层的支持和认可。通过战略部门组织公司领导和各部门参与战略和业务调整研讨，在会上让各部门认可业务重点和发展方向，业务发展达成共识后，IT预算调整就水到渠成了。调整后还需要加强与各部门的沟通，以争取更多的理解和支持。

作者：张俊峰，AMT高级咨询顾问，联系方式：ben.zhang@amt.com.cn

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