[原创]从自组织理论的角度谈谈信息化建设的要点

自组织理论就是老三论（信息论、系统论、控制论）和新三论（耗散结构论、突变论、协同论），还有如超循环理论等，也就是通常所说的所谓软科学，现在比较热门的复杂学宽泛点说也似可包括在内。我一直以为老三论是IT的基础理论之一，现在看整个自组织理论都应作为信息化建设的方法论总纲。

IT建设其实是一个学习的过程，也就是一个改善系统效能的过程，但系统效能的发挥离不开结构的稳定，所以IT建设的过程其实是一个破坏系统结构然后重新构造系统结构以提升系统效能的过程。对这一点IT人必须有清醒的认识。很多错误就在于对此认识不够深刻所至。

系统的结构并非时时固定不动，而是在外部冲击以及内部摩擦、挤压下总在其结构点处进行不规则摆动。所以每个系统结构点其实时刻都受两种力量的共同作用：稳定约束力和扰动冲击力。稳定约束力是系统自发产生的力量，当系统结构点一旦偏离自己的位置时系统会给出一个反向约束力以将其拉回其给定位置；而扰动冲击力来自系统外部的冲击力、内部的摩擦、挤压、甚至是系统结构点自身的因素。这两种力量较量的结果就构成了系统结构点相对于系统的运动。

系统必须有一个稳定的结构才能发挥出特定的功能，但系统又必须改变自己的结构以增强自己的功能来适应环境。所以系统的稳定和进化就是一体两面，缺一不可。IT的建设其实就是系统进化的一种手段，但我们IT人只看到了进化完美达成后的种种好处，而忽视了进化的艰难！

一、阻力不可避免

IT的建设对组织来说其实就是一种扰动冲击力，如果力量过小则系统结构不会发生什么变化，则系统效能无所谓改善，如果力量过大则会导致系统的稳定约束力不足以克服这种扰动冲击力，则系统结构点就会偏离其位置，而这即意味着系统失稳！如果涉及面不大，系统一般会有自均衡、自协调功能来弥补失稳部分的功能，但整个效能可能会因为局部负载加大而下降。如果涉及面太大，则系统会近乎整体失效。

系统进化不是一蹴而就的，根据耗散结构论，系统一般处于非平衡稳定态，系统的进化是由于竞争的压力所诱发，而进化的手段则是随机的涨落。随机的涨落之所以会产生整体的进化效果就在于其涨落的方向适应了系统对环境的适应需要，从而在内部竞争中处于优势地位以吸引系统内部资源向其聚集。所以IT的建设本身就需要在与其它各个部门的竞争中体现出提升组织竞争力的优势来，否则只能作为劣势结构被优势结构所吸收！

因此，所谓信息化建设是一把手工程的说法本身就已经忽视了系统进化的根本在于内部竞争的体现。自身争气、组织需要才是根本，正视内部竞争，发挥自身优势来战而胜之才是唯一正确的道路！

二、信息化建设对组织来说非常危险

IT的建设是对组织的一种改善，但这种改善不是在当前状态和目标状态之间的一个突变。根据耗散结构论，当涨落超过系统约束时，系统就进入了一个非线性不稳定区，这个时候的系统状态根本就无法预知，有时也称做混沌态，这个时候随时会发生突变，但这种突变是分叉的跃变，而且变化方向无法控制，完全取决于这个时候的内部扰动！而且这种跃变是不可逆转的。

当然这只是针对自然非人工系统的说明，因为人类组织有其主观能动性与理性，所以相对好一点。但如果信息化建设目标太大，导致组织控制力失效，从而系统失稳时间过长，直接影响到了组织的现金流收入，支出又无法控制，内部监控体系也开始紊乱，则组织完全失控。则组织也必然处于一个不知前景如何的“混沌”状态！

所以信息化建设必须慎重，由于其特点所决定，一般的企业恐无法承担其规划、实施、监理的职能，所以引入第三方咨询服务十分必要！！而且这些第三方服务还不应该由一家外包商独揽。

三、信息化建设没法不改变组织结构

为了避免上述的危险，有些IT人希望通过不改变系统结构而只是增强各个系统结构点的能力来实现系统功能的增强。很遗憾，不可能！系统功能需要特定的系统结构，特定的系统结构决定特殊的系统功能！只增强单点能力，其实也是给其一个冲击扰动力，如果这个力被系统的稳定约束力所克服则系统功能根本就没变化，如果这个力使得系统局部失稳，则要么产生更大的内部摩擦、挤压也就是启动了一个内部竞争过程来争夺优势地位，要么就是产生局部混乱最终被高层撤销。采用这种策略，其实就是得过且过希望给系统一个冲击然后等着它自进化到自己希望的目标上！岂非天方夜谭:(

四、信息化项目展开的时机很重要

对于大多数组织来说，IT建设都属于所谓的跟随战略——跟随业界标杆企业，利用标杆企业的成功经验、失败教训来减少自身建设的风险。这属于有监督的学习，则其建设质量依赖于组织资源、对学习目标的理解、控制力度。但就笔者观察，大多数组织在此三方面都存在严重不足，所以信息化建设的风险并未减小多少！

其一、组织资源分配不足。笔者一直反对信息化建设中最喜欢采用的招标方式，信息化建设出现现在的局面招标方式可谓直接的凶手！但其背后则是组织资源分配的约束，没有充足的预算支持，也就只能用招标的方式来压价，从而导致整个项目、最后是整个业界产生负激励！

其二、就笔者多年经验所见，绝大多数的发标方其专业知识、技能、经验都无法应对稍微复杂些的IT项目。但业界更高层次的、很难量化（则招标无法体现）的能力、认识等等具有宏观、深远意义的软“力量”则无法落实到项目上，所以简单项目还好，随着信息化建设越来越复杂，则问题日积月累最后无从下手，也就只能采取对付的办法了:(

其三、控制力度更是不足。IT部门的地位就足以说明一切了:( 所以业界现在很重视CIO的作用

根据上面的分析，就是这些全部具备，项目启动也要选好时机，IT部门必须准备好大大小小多种项目储备，当组织外部压力比较小的时候展开大项目以提升组织竞争力，此时内部可以承受较大的冲击和一定时间的失稳，而且资源也较有保证；当组织压力较大的时候展开小项目，对系统冲击不大而又能立刻发挥功能增强的作用，帮助组织提升竞争力，这个时候由于外部压力较大，小项目所产生的冲击会很快被各部门所自觉吸收掉而专注于其价值提升，也就是用人的弹性来弥补系统的结构失衡，最后等压力较小的时候再通过大项目一并解决之。

五、IT的价值没有咱们想象中的这么大

IT就目前为止，其根本还是精确的可计算性，哪怕是听起来很不错的模糊数学和软计算！所以就目前来看，IT最擅长的就是定量计算，根据笔者对信息系统所下的定义，其最佳的处理领域就是静态的、确定的、清晰的知识运用范畴。但即便如此，对于需要人机共处的应用环境，依然很难适应，因为人的思维其本质是模糊的，这是生物体所无法避免的。这就需要一个映射，而且还必须是弹性的、动态的映射。因为IT是预先编码的刚性系统！随着IT系统的复杂化以及应用领域的拓展，这个矛盾越来越严重。对此我们必须有清醒的认识！

六、不能有毕其功于一役的想法

根据耗散结构论，决定系统演化方向的是慢驰变量而非快驰变量。所以慢驰变量就是变化缓慢但作用持久的变量，由于其持久的作用则在混沌态中它也将稳定的发挥效用，则相对于其它处于混乱无序的变量无异于提供了一个方向，系统将逐步给以资源支持使其成为优势结构从而使得系统进化导入该慢驰变量的演化方向。

七、信息化建设的七条兵法

1 首战必胜

选好切入点，要形成优势结构就必须形成IT对组织有价值的“势”，也就是要营造一个有助于形成优势结构的资源吸引场；

2 慎重每战

IT用好了将极大得提升组织竞争力，用不好不但很烧钱而且将危及组织前途！所以每个项目都必须慎重，要经过严密规划、反复论证，不打无准备、无把握的仗，不能跟着老板的感觉走；

3 蓄势待发

IT是个高度知识化、经验化、技能化的行业，没有任何人能包打天下，所以必须积累起足够的知识、经验优势才能启动项目，所以笔者一直强调项目筹备期的第三方咨询的重要性，万不可为了省钱而委托实施方来做项目的规划与可行性论证！调研、规划、论证，才是需要更多知识与经验的，才是最有价值的部分，不在这方面加入投入，想通过实施如何如何，结果如何大家现在都看到了的:(

4 广积粮

多储备项目，但未必都实施、立刻实施，要拿捏好项目启动的时机，通过不断的胜利积累组织对IT的信心与依赖，拿到一定的预算授信额度，要摆脱预算的束缚

5 小步快跑

步子不能迈得太大，要搞清楚组织的承受力，要准备好迂回、备用等手段，一次只做一点点，尽量让IT对组织的扰动局限在局部，但项目和项目之间要紧凑、范围要错开，用连续的小范围冲击代替单个强度很大的冲击，保持节奏的稳定与力度的适中，用坚韧代替激情

6 人机协调

不同的项目有不同的特点，有的项目是人配合机器，有的项目是机器配合人，要搞清楚主次。用人的弹性来协助刚性的IT系统抗击系统冲击，用刚性而可靠的IT系统来增强组织的稳定与恒定的功能输出，人机关系是每个项目的核心关注点

7 全盘统筹

项目杂乱但目标指向要很清楚：如何配合组织发挥出更大的竞争优势。所有项目的规划都服从于这个整体的目标，所有的项目妥协也都服从于这个需要。有进有退、灵活机动，但方向不应该紊乱，要做到心中有数

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