[原创]数据是信息系统生生不息之血液

“真的？李总已经批复项目启动了？”钟剑风驰电掣般冲进副总裁郑总的办公室，自从听到移动商务的项目要上马，欣喜若狂。

项目终于要开始

“是的，总裁刚刚宣传启动项目，并要求销售、市场、人事的负责人联合组成项目委员会，并由总裁亲自指挥。要求明年1 月1 日起，所有的终端销售人员全部通过手机上报终端店头的数据！这下你就不用天天来 ‘骚扰’我了。”郑伟高兴地对钟剑说。

“年底？那只有不到6 个月的时间了。郑总您知道，项目组需要时间成立，需要与软件供应商、运营商谈判，还有硬件设备采购，系统搭建、安装、调试、修改，需要进行各地基础数据的收集、整理、导入，那可是千万级的终端数据呀……”

“这些我听不懂，你不是一直想上的这个项目吗？我已经把所有需要参与的各层领导拉进项目组了，接下来就看你这个项目经理怎么施展啦……”

这是一家中型食品集团公司。作为快速消费品生产和销售分销型企业，对分公司的统一管理和渠道终端的掌控异常重要。钟剑作为CIO，2 年前SAP R3 上线后，就开始关注业内标杆企业针对销售渠道和终端管理采用什么样的解决方案，如何采集销售终端数据、如何对那些跑动在大街小巷的销售人员的行为进行管理。1 年前开始尝试移动终端技术应用的可行性研究，会同销售市场部门，在上海和广州分公司进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试，在递交可行性研究报告的同时，着手加快该项目在集团推行的各项准备。

集团总裁李总是雷厉风行的人，报告递交很快就做出了决断，只是给于钟剑的时间太少了。项目的主要目标就是规范销售行为的管理，以手机作为数据收集和定位的载体，管理销售人员的行为以及采集终端数据。20 个分公司、120 个办事处、终端销售人员超过4000 人，按每个人300 家终端店头来计算，仅终端店的主数据就120 万条。经过两轮的测试仪，对于软件和硬件的技术他一点都不担心，但对于这么宠大的数据量，数据收集、整理和导入有点头大。在前期的准备过程中，他已经了解到目前这些数据还没有一个完整的归集，系统上线需要这些终端店头的完整信息，只能由业务员一家一家地跑完并记录汇总，这个数据收集的工程可不小。

按照IBM 实施SAP 的方法论，公司成立了项目组，并制定了严密项目计划，数据有专人负责，制定了数据收集、整理和导入的方法流程和数据模板。随后，轰轰烈烈的项目就拉开了序幕。

进展不利

8 月11 日，下午1 点。

“钟总，我们发下去的数据采集到目前为止只有一半的办事处文员回复了，这样下去时间来不及了。”负责收集数据的小王急匆匆地跑进钟剑的办公室，气喘吁吁地说。

“赶紧让销售部门去催促，让他们务必把事情落实到责任人身上。”

8 月15 日，下午2 点。

“钟总，现在大部分数据已经收集上来了，但我检查后发现终端店头的命名和地址有问题，仅可的店在一个分公司就有1000 多个”销售管理部小徐说。

“这个店头的名字是需要唯一的，让办事处一定要区别开，否则到系统里是有问题的”

小徐疑惑不解地问：“那怎么区分？”

“可以参照可乐的做法，用门牌号添加在店名里，也可以以交道主干道、标志性建筑物来做为标识，，或者把小店老板的名字加进去”，钟剑研究过标杆企业的做法。

8 月17 日，上午10 点。

小王又提出了新问题：温州办事处、贵阳办事处和哈尔滨办事处的数据导入系统中全乱了。在测试过程中，三个办事处人员手机中的终端店头超过应有的店数，且这些店都不是他们自己管理的。

经过检查发现，原因是在期初进行数据准备时，文员没有按照标准准备数据，将员工编号数搞错了，导致数据混乱。

8 月18 日，上午9 点。

项目组紧急召开会议。在会议中，项目组要求各办事处严格按照项目组标准模板和要求来收集、整理数据，增加大区数据校验人员。经过努力，各办事处的数据不再混乱。

8 月25 日。上午

项目组在测试过程中，再次发现统计报表分析与日常手工报表发生严重不符，经仔细检查，问题是：销售渠道分类没有统一的严格规定，虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类，但由于各办的理解相同，导致数据分类错误。20 个办事处，120 万家终端店头的数据被错误分类融合在一起，这个乱真是理不清。

8月28 日，下午。

钟剑和销售管理部一起，重新审视项目的进程和现状，进行了详细地分析和论证。并将项目进展的情况上报给总裁、副总裁，要求重新收集和整理数据。

8 月31 日，上午9 点。

在全国月度销售会议上，钟剑针对目前项目的进展以及面临的困难进行汇报，总裁同意项目组的意见和计划，重新整理数据，严格按照新的标准来做，各分公司需严格按照项目组的数据提交计划来完成，信息中心和销售管理部负责监督，进展情况每日上报并公布。

重新来过

这一次，项目组在总结前期数据收集过程中存在的各类问题，这样进行了规划：

以大区为单位，召集所有与数据收集相关的分公司销售主管、人事、销售行政，办事处经理、主管和文员到分公司，进行一场项目动员会。一方面让大家明白项目对于销售管理的意义，同时统一数据收集和整理的方法与口径；

以大区为单位，建立数据组织：业务员填写——主管检查——办事处文员审核——办事处经理签字认可——分公司销售行政和人事校验——大区经理签字同意，然后由分公司经理亲自提交给销售管理部小徐。

接下来三周的时间，钟剑和销售管理部沈经理分别组织和参与了20 个分公司的项目动员大会，将祖国美丽的蓝天飞成了网状结构。这些会议后，对各分公司的数据收集公布了项目进行的时间安排，并要求大家严格按项目计划的时间节拍执行：

1. 由业务员用一周的时间，在进行终端店拜访的同时完成终端店头的数据收集；

2.主管用一周的时间，在跟线的过程中核对和修改；

3. 主管负责将数据做成 EXCEL 表格（有数据控制的标准表格）并核对；

4. 主管将电子表格提交给办事处文员，文员进行标准审核；

5. 经由办事处经理签字认可后，将数据给分公司销售行政，销售行政进行标准审核，并交分公司经理认可；

6. 分公司经理将数据 Email 数据交项目组接口人，接口人对数据进行检查和核对；

7. 项目组接口人将数据传到指定地点，由数据导入员统一导入系统；

8. 分公司人事在项目准备的第 1 周开始，根据在岗编制和实际情况进行统计，并报项目组，以准备终端设备；

9. 待全部数据导入系统并核对无误，终端设备也采购到位并开通后，项目组接口人下到该分公司，对各办事处文员进行为期三天的系统内数据初始化、系统操作、终端设备操作培训、系统内数据检查等一系列的工作。

10. 办事处文员回到办事处后，将手机下放到员工手上，当场进行操作培训，并要求员工检查手机端的每一个终端店头，以及对应的SKU 信息是否正确。

经过如此周密的计划安排，项目组再做好相应的配套服务工作，前期混乱漫长的情况变得井然有序：

由于将分公司、办事处的人员都组织起来后，减轻了项目组的压力，项目组只需要做四件事情：A、项目启动会；B、数据检查和导入；C、系统数据初始化和培训；D、监控系统运作并及时将情况反馈给相关人员；

数据基本一次性到位，实际操作过程中从主管提交电子表格到数据导入系统并检查，只需要1 天的时间就完成了，极大地提高了效率和准确率。

来了新人

开完最后一个公公司的项目启动会，钟剑回到总部后的一天，刚到办公室就被郑总叫过去：“钟剑，谢谢你这段时间的奔波，分公司经理们对你的认可都很高啊，你也越来越专业了。”钟剑刚要谦虚一下，郑总指着身边一位年轻干练的小伙子说：“这是我的助手王刚，接下来由他和你一起来把这个项目进行下去。”

王刚，来自国际著名的K 公司，该公司在管理上可以说是相当规范标准，也是业内的标杆，其销售为直销和分销相结合的方式，王刚曾负责营销数据标准化管理。来公司已有一周多的时间，对公司SAP 的SD 模块和分销系统，以及移动商务系统做了一些了解，认为我们S 集团的管理存在着断层，经销商、分销商和终端店的管理没有统一进行，想通过这一次的项目把它们统一管理起来。并对客户、经销商和终端点无意义的编码方式，但出了重构的要求。

接下来的时间里钟剑为王刚详尽地介绍了公司的信息化在销售方面的内容：SAP 管理着经销商的账务往来；DCMS 管理着经销商的订单和发货，以及个别经销商的进销存；销售行为管理系统则管理经销商向下的分销商和终端店头，以及它们的日常订单和进销存数据。

经过长达15 天的讨论和沟通，两人达成了这样的共识：

目前在 N 集团使用统一的一套系统是不可行的。原因很简单，公司花费了两千万在ERP和分销系统上，现在要想统统撤掉几乎是不可能的，除非王刚有这个能力去说服郑总，王刚仅仅试了一次就彻底打消了这个念头。

移动的短信技术在 N 集团也是不可行的，K 公司之所以使用短信技术，不是因为这项技术好，而是因为他们使用的早，且SKU 比较少。

客户及消费者主数据三个系统以 DCMS 分销系统为准，SAP 和销售行为都增加一个字段进行标识，来引用DCMS 中的数据。而王刚要求的编码方式，由不同的字段组合生存出现在客户卡片上。

销售人员的 KPI 考核数据可以来源于移动商务系统，但这一点需要人力资源部的大力配合。

危机重重

这边刚刚与销售部的王刚达成共识，市场部总监又找上门来，要求从系统中提取终端陈列和竞品的数据。但是，由于之前没有这项需求，系统上线没有要求业务人员提报这些数据。如果需要这类数据，需要重新配置系统，这需要一定的时间，钟剑委婉拒绝了市场总监的要求。结果被一纸状告到总裁，钟剑被扣除当月25%的工资。钟剑又一次被夹杂在市场与销售两个部门的政治风云中，只能望洋兴叹。

这个月做工资的时候，由于KPI 的软件公司开发还没完成，KPI 由系统导出的数据经手工加工而成，这一次由于计算人员的疏忽，KPI 考核数据与人力资源部未达成一致，出具的数据先后三次才准确，人力资源和各分公司以此为借口要求KPI 不再用系统去计算。其实钟剑非常清楚，拒绝使用的主要原因是系统计算KPI，各分公司和人力资源无法进行人为的调整。

元旦来临，销售部对各个分公司及下属的办事处又做了一番组织的变更，面对瞬息万变的环境钟剑与他的团队一起也对SAP、DCMS 和销售行为系统做了相应的变更。但由于变更太快、太大，销售人员变动导致数据采集终端的手机没有及时变更到位，而做为系统基层的灵魂人物办事处文员也频频流失，很多治安较乱的城市人员不断发生手机被盗被抢事件……

钟剑看着系统中七零八落的数据，心中一阵又一阵地揪心地疼痛。自从十多年前踏上企业信息化建设这条路，大大小小的项目经过了几十个，失败的项目也不少，但象这么惨还是第一次。是引咎辞职，还是继续寻找解决方法？

经过一天一夜的思考，钟剑终于决定：决不向失败低头，即便改变不了现实，但起码要对此有一份问题分析和研究报告提交给李总，找到问题的原因所在，然后再根据公司高层的态度决定去留。


本文首发于2009年7月20日的《中国计算机报》中“项目实施之十二分数据”专题案例

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友