汽车零部件企业信息化规划实例

    六、信息化推进策略

    1、一把手工程；

    2、突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施

    实施计划：

    A公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度两个纬度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化项目的实施计划。

    信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的问题。PDM、ERP、CAPP、MES等系统都可以立即实施并发挥效果，但是不同的实施顺序给实施人员带来的工作量和实施成本是不同的。对先上ERP还是先上PDM的问题，其实先上哪个都可以，业界都有成功的例子。如果同时上ERP和PDM，势必牵涉更大的人力和财力，这是需要注意的。主张先上ERP的理由是，ERP也是集成系统框架的核心，纵向从研发管理向生产管理深化，横向从客户管理到供应商和供应链协同计划管理的拓展，其他系统都需要与之接驳，所以企业应该首先考虑。主张先上PDM的理由是，PDM系统是后续CAPP、ERP、MES系统地数据源头，按照数据流转的方向逐步推进，可以大大减少各系统之间数据接口的开发，项目更容易成功。A公司作为生产型企业，建议先把生产物流理顺，况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。今年福特MMOG/Q1评审迫在眉睫，没有ERP系统则一票否决。另外，通过ERP实施过程中咨询顾问的辅导，对内部供应链进行梳理和优化，也就是说ERP的工程变更、BOM配置模块和流程管理优化双管齐下可以部分解决工程研发和项目管理中的问题，项目二期再视情况决定是否上、如何上PDM。

    兵贵胜，不贵久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；二是要采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板，在全公司的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度。A公司信息化基础薄弱，建议初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

    值得一提的是：信息系统功能之间都有交叉和重叠的部分。有的信息化厂家虽然没有PDM软件，但实施工作流、项目管理、质量管理系统，配合ERP中工程变更、BOM配置模块，同样能解决工程研发和项目管理中的问题。软件叫什么名字不重要，重要的是要能够解决问题。不同的信息化厂家会给出不同的解决方案。

    实施计划：

    1、信息化一期项目，奠定基础阶段（2009．4-2010．4）

    上线模块：ERP（订单、计划、采购、库存、生产、财务、成本）、EDI、条形码系统。

    同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。

    2、 信息化二期项目，管理提升阶段（2010．5-2010．12）

    上线模块：PDM（APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。

    同时，一期项目持续优化和改善。

    3、 信息化三期项目，高级应用阶段（2011．1-2011．12）

    上线模块：商业智能BI（财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等）、机床DNC联网和车间数据采集系统、客户关系管理CRM、高级计划排程APS和精益管理LEAN。

    同时，二期项目持续优化和改善。

    4、未来3-5年：以A公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。

    七、选型与投资

    成功的选型是项目迈向成功的第一步。我们应该把信息化投入看成投资，而不是消费。选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，A公司的发展现状和目标规划决定了我们要选用什么样的厂商及系统。

    信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。没有完美的产品，只有相对更合适的产品。考察软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。同样的软件用不同的人来实施，效果可能完全不同，这关键取决于实施顾问，业界也都在讲“三分软件、七分实施”。所以选择实施顾问、实施公司比产品更重要。在顾问的选择上重点考察其专业素质和稳定性。有的供应商是原厂去实施，有的是合作伙伴去实施。不管谁实施，关键看我们对其可控度有多大。另外实施周期要双方评估，控制在合理之内，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。对于价格，国内的不一定便宜，国外的不一定就贵。有的厂家在卖软件，有的厂家在卖管理思想，境界不同，客户认可的价值不同，自然价格不同。选择实用的、性价比高的信息化产品才是作为民营企业的A公司应该坚持的原则。

    投资预算：（略）

    八、信息化项目组织架构

    项目领导小组

• 总经办组成项目领导小组
• 总经理或常务副总任项目领导小组组长

    项目实施小组

• 各部门业务骨干组成项目实施小组
• 项目经理为项目实施小组组长
• 各业务部一把手作为部门ERP推进负责人

    项目组织职责分工：

    1、领导小组：

• 随时了解项目进度等情况；
• 授予项目小组实权；
• 作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持；
• 审批项目预算及监督费用支出情况；
• 根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁；
• 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布；
• 10%时间保证，从根本上支持项目小组的工作。

    2、项目经理：

• 项目经理的人选很重要，既要懂ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到“整合者”，从注重局部到纵观全局。
• 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。
• 100％时间保证，负责控制项目的范围、进度和成本，他有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

    3、项目实施小组：

• 项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到变革先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。      
• 项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，以确保至少有60%的时间参与项目的实施活动。

    4、 中层经理的职责：

• 部门一把手的态度决定本部门应用的效果；
• 服从企业总体信息化工作安排；
• 调配得力人员，支持项目实施；
• 保证系统贯彻应用到所在部门。

    激励机制：

• 上下同欲者胜--孙子兵法。
• 信任是最好的激励。
• 《ERP项目激励方案》（略）

    培训方案：

    项目实施的过程就是知识传递的过程，供应商主要起到引导和辅导的作用，而企业自身才是实施的主体，不能认为既然花了钱，一切由供应商代劳。加强同软件供应商的合作，积极吸取实施经验，培养、稳定公司自己的实施团队至关重要，否则顾问一走，问题百出。只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。

    不断变化的经营环境要求企业不但具备稳定灵活的信息系统，而且要有与之相匹配的人员能力。然而，人们常常愿意花很多钱购买新的设备，因为它看得见摸得着，而不愿意在培训和教育上投资。如同买了车，还要经过驾校培训一样，我们要用信息系统提升左脑，用培训教育提升右脑，打造全脑型企业。信息化培训应该分部门、分层次，多样化地开展，使大家在学习中工作，在工作中学习，使其掌握和领会信息化的理念、方法和技能。加强与同行业企业信息化经验交流，走出去多看多了解，学习成功经验，吸取失败教训，这样才能开阔视野，少走弯路，促进信息化建设。

    ¨ 各管理层次的理念培训

    ¨ 业务层的BPI业务流程优化培训

    ¨ 针对基层的实际操作培训

    ¨ ERP知识竞赛和操作比武

    ¨ 外训和内训相结合

    ¨ 培训的成效考核

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