[原创]《信息化主管案头手册》读书笔记：CIO的成功飞轮

CIO（Chief Information Officer），首席信息主管，作为一名高层管理者，职责在于能够深刻理解企业信息化的内涵和特征，切实担负企业信息化建设的规划、选型、实施、管理、维护和绩效评估工作，能够将信息通讯技术应用与公司战略发展目标有效结合起来。CEO是掌舵人，他要有及时地了解来自企业生产、管理和经营决策信息的“顺风耳”，要有在企业出现问题时能够透明追溯原因和责任人的“千里眼”，要有实现跨地域协作或竞争的“风火轮”的话，离不开成熟的CIO来协助他练好企业信息化的“内功”。

一、寻找成功因素

对于CIO来说，成功的因素是什么？

要理解这个问题，我们首先要理解一下什么是成功？

汉语词典对成功的解释有两种：

◎ 成功：成就功业、政绩或事业。（入于太庙,还矢先王,而告以成功。——宋· 欧阳修《新五代史·伶官传·序》）

◎ 成功：获得预期的结果,达到目的。（丞相放心,干到江左,必要成功。——《三国演义》）

从词典对成功的解释来看，CIO的成功主要指成就事业，达到预期的结果或目的。这里，涉及到一个如何对自己目标的定位问题。因此，对于不同的人来说，成功的标准是不一样的。

通过对优秀CIO成功案例和大量不成功案例的研究以及调查发现：

1.企业的成功与CIO的个人成功是一致的。

企业信息化的成功和企业的发展是CIO事业成功的体现。没有表演的舞台，CIO也就没有成功可言。这里主要是需要CIO立足企业的发展需要，不断推进企业信息化以获得自身事业的成功。要做到这一点，就要求CIO能够很好地理解企业的战略规划和业务流程，构造适合企业需要的IT应用。

2.不同企业的IT基础不同，信息化建设的阶段不同，应用水平差异很大。

对于处在不同发展阶段的企业，CIO所要做的事情是不一样的。基础阶段主是通过IT支撑业务；进一步，通过IT实现业务；最终，达到IT推动业务的境界。开始技术可能会直到主导的作用，随着应用的深入，应该越来越趋向于业务主导。从早期的“我能为IT做什么”转化为“IT能为我做什么”，将IT变成一种服务，即所谓的IT服务管理（ITSM）。

3.不同的信息化阶段，CIO的角色从被动到主动，对企业的影响力越来越大。

要理解这个问题，需要了解企业与IT关系发展不同阶段特点。

（1）技术驱动阶段：IT发展不充分，企业对IT的认识不深刻，但认为IT对企业将产生巨大的影响，不投资IT秒有可能被淘汰。这时，企业大量采购IT设备，对IT投资的效率和效果考虑很少。

（2）业务驱动阶段：在前一阶段积累的基础之上，探讨如何将IT与业务进行结合，不同的业务部门开发了各自的系统。此时，企业没有一个一致的IT规划，容易形成信息孤岛。

（3）战略驱动阶段：企业根据战略目标制定业务流程，根据业务流程考虑所需要的IT服务，根据IT服务提供管理方案和实施，通过实施又促进企业战略的制定，形成一个不断循环的过程。

从IT与企业的关系来看，未来的CIO将是企业的战略规划者、业务分析家、风险资本家……但对于处于不同企业的CIO来说，面临的阶段是不一样的，因此，扮演的角色也不相同，自然，成功的标准也会有所差异。

4.IT应用越深入，对CIO的知识结构要求越综合。

IT应用不仅是技术，更多的是对业务的精通和对项目管理技能的运用。因此，对于CIO来说，要求会越来越高，知识结构也将体现技术与业务的融合。

5.“中国优秀CIO”获奖者都是成功企业的成功项目的管理者。

大型的IT应用投资可能更容易看到成效，但对于大部分CIO来说，更多的工作是日常的小型项目，如何在这些日常的工作中实现自己的目标，值得深思。

二、CIO的成功飞轮

企业对CIO的要求主要有三个方面：

1.保证企业基础设施的可用性和安全性；

2.实现和支持业务自动化；

3.推动的支持业务创新。

CIO不仅在不同的企业中承担的角色不同，即使在同一企业中随着企业信息化进程不断深入，CIO对企业的影响力越来越大，角色也越来越主动。

CIO需要有效地开展三项重要的工作，这三项工作构成了CIO的成功飞轮：开发需求—系统建设—持续改进。从需求开发，到系统建设，再到持续改进，CIO成功飞轮循环。

第一是开发需求，包括启蒙需求、达成共识和限制需求，就是业务部门到底有什么需求你要知道，要达成共识，与他们慢慢沟通，知其然知其所以然之后，他们也会有很多想法。有些不在你控制之内，就要告诉他们哪些能做哪些不能。

第二是系统建设，包括整合资源、变革管理和风险控制。

第三是要持续改进使系统完善，包括制度改进和技术改进。

三、飞轮与厄轮

CIO飞轮取决于速度*质量，速度取决于力度*时间，CIO能主导的就是持续推动力度和时间。推动飞轮快速旋转的是在同一方向上的作用力总和。成功的CIO必须钻研如何才能让飞轮旋转，速度要尽可能快，时间要尽可能长。达到突破点后产生飞轮效应，即在同一方向上的作用力的合力，大项目是一个作用在飞轮上的巨大推力。CIO和其团队需要时间进行从积累到突破的转变，其他人也需要时间对IT变革进行从认识到接受，只要在一段很长的时间表内，持续地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现量变到质变的突破。

每个因素积累不够，都有可能造成“厄轮”。如缺乏项目管理技能、缺乏整合资源的能力、急于求成的行为、不能静心的等待等因素，都有可能造成徘徊不前而没有积累起持续不变的动量，最终陷入“厄轮之运”。

CIO只要持续不断地坚持和积累，总有一天成功会到来。

四、CIO的角色和知识结构

IT应用有三个阶段：IT支持业务、IT实现业务、IT推动业务，在不同阶段对CIO的知识要求也不相同，从第一阶段的IT知识到业务知识、项目管理知识，CIO逐渐从技术型向管理型转变。

CIO在企业IT应用的不同阶段，角色也经历了从被动到主动的过程：

传统型的CIO通常做的是IT设备和软件采购、资产管理、技术培训、IT建设项目执行等工作，是IT技术的操作者和保姆。

随着时代进步，CIO成为企业先进技术的引入者、采用新工艺的游说者、流程的咨询顾问、财务分析员、变革趋势的代言人、IT建设项目的领导人，是IT服务的提供者和监督者。

战略型CIO，企业战略和远景规划者。CIO的角色越来越复杂，展现的是使整个公司受益的业务技术和战略远见。

CIO作主信息主管，应当以IT为背景和立足点。在新的形势下，CEO对CIO提出了更多的期望和要求。新要求将迫使CIO成为变革的领导者和管理者，参与到更大规模的企业管理团队中，并确保IT团队充分发挥作用，帮助企业向未来企业发展。这需要CIO的工作从业务和技术角度有效结合，并进行创新，提供灵活的、可扩展的技术系统和基础设施，使其不仅能够动态响应变化，而且还能驱动整个企业真正实现变革。

但是在变数中CIO仍面临与以前相同的压力：通过更少投入、以更高的质量、更快的速度开展更多工作。CIO肩上的担子越来越沉重：通过 IT创新来加速变革，协助CEO 把握潜在机会。然而，通常70%的预算用于运行现有 IT 应用和基础设施。只有30%用于创新，因此在紧跟不断增加的变化和实现CEO新要求方面，CIO们面临严峻挑战。

CIO的未来：

有人开玩笑说CIO是“Career Is Over”的缩写，“Career Is Over”包含两层意思，一层是任期不长，很快将“下台”；另一层是职业生涯到此为止，没有再升迁的机会了，最好的职业前途就是干到退休。

优秀的CIO的转型可能是未来的CEO或COO。

美国《CIO》杂志经过大量调查得出结论，认为未来的CIO不仅会长期干下去，而且在2010年前后还会取代CFO成为CEO的热门接班人，但前提条件是IT必须渗透到业务细胞中去，用IT实现企业的商业价值；就当前的状况来说，CIO主要还是通过应用IT增强企业的竞争优势而巩固自己在“组织”中的权力。

CIO未来上升的职位还可能是COO（首席运营官）。由于CIO具有技术的背景，又有带领团队的经验，在沟通、协调、推动方面可以担当重任，同时对于IT与业务的融合体会深刻，成长为一名COO应该是其最佳上升路径。

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