[原创]“大型企业信息化”路在何方？

本文所说的大型企业是指企业信息化发展到一定阶段，已经实施大型ERP，完成构建信息化管理平台的企业。这种企业的特征是企业多为行业龙头，信息化已经初具规模，然而，这种企业的一个突出特点是信息化遭遇了新的发展瓶颈，踌躇与未来发展的何去何从当中，同时，这种企业信息化投入已经聚沙成塔，多为千万，甚至亿元级别，而企业运营所获得的IT效益支持尚不明显，于是产生各种方位的压力。

笔者选取了现实中的案例，某耐用消费品行业，信息化历程已经达到12年之久，且实施了ORACLE大型ERP解决方案，覆盖设计、采购、生产、物流、分销、零售、POS、客户关系等职能，累计投资达到4500万，且大部分投入都是近3年实施的。2008年的宏观经济形势影响下，该企业对信息化的投入出现了很多不和谐的声音，“信息化无用论”悄然弥散开了，于是老板再也坐不住了，开始了他的信息化诊断之路。

客观来讲，该企业信息化工作为业务的发展还是提供了有效支撑，从企业创办初期、高速成长期、转型调整期、成熟运营期都提供了系统支持，可以说信息化支撑了业务的发展，提高了公司各个职能的运作效率。最难能可贵的是，企业老板非常有魄力，对信息化决策一如既往地给了高度支持，如不断地否定自我，最终实施大型企业信息化解决方案，高投入造就了企业的数字神经。但是不幸的是，企业运作和信息系统处于两张皮的境地，老板的支持造成了企业业务人员为系统服务的窘境！信息化到底何去何从呢？

首先，我们可以肯定，信息化的投入是“前人种树，后人乘凉”，其对企业经营的价值是有的。可是，新的形势下该公司信息化的新陈代谢机制出现了问题，从现状来看，IT支撑了业务，但是，如今确实缺乏了以前的“种树机制”了，信息化进程是不进则退，今天无为，未来是无所为！

其次，信息化历程大浪淘沙，队伍是锻炼出来了，但是，骨干队伍也面临这“墙内墙外”的发展困惑和诱惑，是信息化走独立核算，还是成员各奔东西，另谋高就呢？企业发展和信息化人才队伍发展之间出现了较为严重的不匹配！更为严重的是信息化的创业队伍和守业队伍会以完全不同的姿态在公司出现，体现在创业队伍多为视企业信息化为“己出”，责任心非常强，工作投入很大，而且都知道一分一毛去降低成本，守成队伍多视为“职业化”，高薪是肯定的，相对而言不太重视创新和变革，一者导致信息化历程停滞不前，二者经验不足，且很难发挥企业主授予的“受托责任”，对于后者而言，“做一天和尚撞一天钟”是不错的选择。相比而言，企业在信息化方面会出现严重的“投入失效”。

然后，试着算一下信息化应用的运营费用。前面我们已经说过，巨资投入已经是作为沉没成本计，不作讨论了。单是大型应用配套的运营费用都是大的惊人，如各种软件的年度维护费都是按照几十万/年的，如配套的大型硬件服务费也是几十万级别的，仅仅算数据中心的电费、能耗都达60万，当然，几十号人的队伍的薪资也是一笔可观的数字，其他如网络带宽费用、维修维护费用等也是一笔庞大的开支。这么算起来，信息化的年度运营费用都是好几百万计。

接着，讨论一下信息化的价值。企业获得了一个信息技术装备的业务平台，这是大量的投入换来的成果。然而，企业业主很少能够满足于这个层面的价值，他们是商人，因此会权衡投资与产出，试问巨量的沉没成本投入和每年大量的运营成本难道不是老板的最痛吗？最为致命的是企业业务是在运行了，可是各个职能部门一直在抱怨人为系统服务，不能获得信息化的有力业务支持！该企业业主陷入了深深的思考陷阱当中，千万、亿元投入是为了得到的这些吗？

最后，诊断“大型企业信息化”提升思路。对于“要不要做”这个问题是非常清楚的，关键是怎么做？笔者对该公司全员至上而下进行了一次深入的访谈，然后组织了跨职能的业务流程梳理，认为关键要做好几个方面的工作。第一，谋定而后动。要在新的平台思考新的工作思路，主要要做好职能规划，特别是做好转型、提升方面的新定位。第二，从公司治理、IT治理层面理清职能战略重点。第三，重构IT战略，明晰战略蓝图。第四，按照企业新职能精简队伍。第五，积极种树。第六，有所为有所不为，信息化过程当中做正确的事情，而不是正确的做事。

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