[原创]案例分析之遭遇IT供应商抛弃之后

一、 信息化项目选型需要有前瞻性，考虑未来2-3年的应用的扩展性。

中海电器集团供应链管理系统尚未上线，就面临着IT供应商的抛弃，这是很不幸的。从案例可知，供应链管理软件是响当当集团的非核心业务，虽然受股市投资失利影响决定砍掉该业务看似有偶然性，但从响当当集团公司长期发展角度看也有其必然性，市场竞争和专业分工要求公司专注具有竞争优势的领域发展。由此，中海电器集团供应链管理系统的选型问题在遭受IT供应商抛弃危机爆发后渐渐浮出水面。

中海电器集团供应链选型经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。可见，选择响当当集团作为IT供应商是着眼于现有需求，尚未考虑未来的扩展性要求。

作为选型工作重要参考依据的案例考察方面，明显可知这是响当当集团是弱势。凭着中国式的“性价比”和销售人员（CEO）的销售热情，响当当集团中标中海电器集团供应链管理系统开发项目，恰恰此时也埋下了项目失利的根源。作为国外厂商则是具有架构、功能方面的优势，作为IT供应商的公司实力也毋庸置疑，选择国外厂商实际上是解决未来2-3年的IT应用问题。价格因素是本案例国外厂商的唯一弱势，作为信息化项目选型来说，是绝对不能以合同价格为唯一考虑因素。而且，价格作为选型考虑因素也要从总体拥有成本角度进行权衡。

二、 项目选择之产品配置型和需求开发型的权衡。

中海电器集团供应链项目入围两家潜在供应商之间的竞争，实质上是两种信息化项目实现路径的竞争。国外厂商代表着“产品配置型”解决方案，一般来说，这种解决方案都有较为完善的功能模块，需要通过管理咨询顾问进行项目配置，实现甲方业务需求。而响当当集团代表这需求开发型模式，是建立在软件工程和信息系统软件开发管理的基础上的构建方式。两种构架方式都有其优缺点，是适合特定发展阶段的特定企业业务需要的。从案例可知，“就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求”，然而，中海电器集团项目组针对供应链部门的特殊需求，做了大量的二次开发，这是始料不及的！这也是这种开发型解决方案在需求管理方面的一大难题，做好需求开发和需求管理成为项目组的巨大挑战。从中海电器集团信息部门的巨大加班量可知，特定情况下，这种信息化建设模式是不可持续的。一般来说，企业发展初期阶段，由于发展速度较快，企业业务变化较大，比较适合需求开发型模式构建信息系统。而企业如果能够占据主动，构建核心技术团队，掌握核心技术的话，就能很好匹配快速发展企业所面临的信息化需求。

作为中海电器集团的信息总监王健来说，他在和集团总裁汇报时提出吸收响当当集团的核心开发人员，这对于需求开发型信息系统构建方式还是比较可取的。对于企业发展到成熟期，各级管理机构日趋成熟的企业来说，将面临着系统性提升的管理要求。通过信息系统集成、管控业务运作，通过信息系统快速捕捉市场需求，通过信息系统实现管理部门协同协作，诸如此类的需求需要通过国外厂商产品配置型解决方案来实现。因为这种解决方案凝聚了先进的管理思想，依靠整合的软件载体实现管理集成的目的。

三、 中海电器集团供应链管理项目何去何从？

中海电器集团供应链管理项目苏州分公司Great系统的暂停实施吹响了项目搁浅的集结号。对于项目何去何从的问题上，很明显业务部门和信息部门的意见是严重相左的。而从集团总裁蒋林和信息总监王健沟通的话语，“如果响当当软件集团愿意赔偿，你觉得重新引入其他供应商的供应链管理系统，主要的困难在哪？”可以看出，公司高层是在努力权衡两派的意见，某种程度上讲，集团总裁已经有向业务倾斜的倾向，从苏州分公司暂停实施方面也可以感觉的到。如果对于继续推进项目有信心，集团总裁完全可以在2-3日后会议讨论出项目前景后决定是否暂停苏州分公司项目实施。项目暂停的事情是高管会议决定的，而信息总监王健没有参加会议。集团总裁告诉信息总监王健，“看你不在办公室，就没来得及通知你”，我想问题可能没有这么简单！

“项目已经接近尾声，现在冒然停止，会造成多大损失你考虑过吗？再者，针对你们供应链部门的特殊需求，我们做了这么多二次开发，如果放弃了，对项目组也没法交待。我是项目领导小组组长，出问题，我来扛。”信息总监王健的争论从感情上是可以理解的，毕竟每个项目都是信息部门付出极大的心血那！可是作为信息总监，需要有足够的高度，要站在全局和战略的高度来权衡项目的利弊。作为公司高层，考虑问题要有前瞻性，而不是冲动式的感情用事！对于管理来说，“显而易见的解，往往是无效的”！所以，不能因为过去的投入而影响未来的决策。

从这场争论可以看出，信息总监王健需要培养自己的业务思维，多从业务角度考虑问题，要学会同业务部门一起解决问题。那么，对于搁浅项目来说，有哪些坏处呢？首先，是前期的投入，特别指出的是信息部门的投入非常巨大。在信息系统项目选择的时刻，这部分投入是“沉没成本”，不应该作为主要考虑的方面。其次，项目已经做了将近一年，如果推到重新开始，项目时间显然会再次拉长，这会让公司在供应链管理水平上，落后于竞争对手。这是一种假设，建立在现有供应链系统能够顺利上线，且发挥应有价值的基础上。而IT供应商的变故显然使得这种憧憬变得更加飘渺。至于其他方面的影响，我想应该还会有，但按照2/8法则可知，不会占很大比重。因此，对于王健来说，首先需要客观地评估失去IT供应商支持后，项目成功上线的几率。

这是项目风险管理必须要考虑的。如果胜算很大，有压倒的优势，那么，接下来需要考虑建立技术团队，培养足够的技术能力，以做好系统有效支持和满足未来系统扩展开发要求。一般来说，如果甲方的信息团队参与项目工作不深，技术能力尚未达到项目实施水平，那么，搁浅项目成了最好的选择。在这种情况下，信息总监王健需要做好项目的关闭工作，梳理项目文档，整理经验和教训，为重新启动供应链管理项目做好准备，保证新项目是在高起点基础上的。

遭遇IT供应商抛弃之后

本文主人公

蒋林——中海电器集团总裁

张正——中海电器集团供应链管理总监

王健——中海电器集团信息总监

符骞——响当当软件集团CEO

（本案例纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）

深夜十一点，虽然早已过了下班时间，中海电器集团信息管理部所在的28层仍然灯火通明，信息管理部又在集体加班。

自从供应链管理系统项目启动，加班到深夜十一二点，对于大部分IT员工来讲，都已经是家常便饭。但是，与往常加班不同的是，今晚的办公室格外安静，没有工作间隙的调侃，也没有女员工讲不完的电话，所有人都在默默地敲着键盘。只有会议室断断续续传出来的争吵声，不时回荡在办公室。

“既然响当当软件集团已经不能继续对他们的供应链管理软件Great系统提供支持，我坚持要求停止目前的供应链管理系统项目。这样的系统即使做出来，怎么让我们供应链部门放心使用？”这是供应链管理总监张正的声音，他是集团总裁蒋林的爱将。

“项目已经接近尾声，现在冒然停止，会造成多大损失你考虑过吗？再者，针对你们供应链部门的特殊需求，我们做了这么多二次开发，如果放弃了，对项目组也没法交待。我是项目领导小组组长，出问题，我来扛。”信息总监王健显然有些激动，IT员工们不禁为他捏了一把汗。

“你来扛，供应链部门的事情，你扛得了吗？”张正的语气有点不屑。

“够了够了，吵来吵去，一句有用的都没有。都十一点多了，会就到这吧。” 中海电器集团总裁蒋林明显对张正与王健的争吵，有些不耐烦，“明天上午，你们俩每人交一份报告给我，把对这件事情处理方案的意见和理由详细写出来。”

“蒋总，您听我跟您说，我的意思是这样的……”张正的话刚听了一半，王健已经出现在了信息管理部办公室，大家赶紧装着若无其事地样子，低头工作。

“大家停一下手上的活，我说件重要的事情。”王健努力显得很平静，“Great系统的供应商响当当软件集团出现了财务危机，已经无力继续对Great系统提供技术支持，但是大家不要担心，之前的辛苦不会白费，项目还会继续推进的。没做完的工作明天再继续，大家早点回去休息吧。”

出乎王健的意料，所有人都站在那里没动，办公室再次鸦雀无声。

变故

“……眼前是春深似海的一树红花，心中是冰凉寂静的一地白雪。手是画笔的延伸，暖是夜空的眼神，你是流水的碑文，我是葵花的灵魂……”收音机里又响起了《北京不眠夜》的片花，王健已经记不清有多少个夜晚，都是在加班回家的车里，听《北京不眠夜》，甚至，片花里的句子，他都能默念出来。

四月初的北京，寒意浓浓，路上的车很少，仿佛整个北京城已经睡去。为了保持清醒，王健打开了车窗，望着车外的灯火阑珊，王健不禁思绪万千。

一年前，供应链管理系统项目启动。对于中海电器集团这样的电器巨头，每一个项目都会吸引众多国内外供应商的目光。经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。

但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。

最终，在蒋林的拍板之下，中海电器集团选择了响当当软件集团的Great系统。对于老总的这个决定，王健当时也表示了支持，因为在王健看来，Great系统完全符合要求，并且，控制这样的国内供应商一定程度上要比控制国外供应商，更加容易。

签约、组建项目团队、二次开发、实施……在王健的带领下，供应链管理系统项目每个阶段都非常顺利。让所有人始料不及的是，眼看着项目即将完成，响当当软件集团却发生了重大变动。

股市大跌，不仅让很多股民倾家荡产，也让众多“投机”股市的公司损失惨重，响当当软件集团就是其中之一。现金流出现严重危机的响当当软件集团不得不寻求注资，新引入的投资人在评估响当当软件集团的业务现状后，决定砍掉响当当软件集团的供应链管理软件业务，专注响当当软件的核心业务——外包。

对于响当当软件集团的这些变故，王健也是今天上午才获知的，这让王健确实措手不及。“前方路口，请注意车速。嘟嘟嘟……”车载GPS的提示，把王健从思绪中拽了回来。

详谈

一大早，王健就出现在了蒋林的办公室。

“蒋总，这是我写的项目处理意见报告，请您过目。”熬了一宿，王健的声音有点嘶哑。

“你来的正好，我也刚要找你。你对Great系统最了解，所以我很想和你详细聊聊，听听你的建议。”蒋林一边说话一边示意王健坐下。

“这件事情对咱们的供应链管理系统项目影响确实很大，但是，我觉得还不至于要把项目推倒重来。”王健说。

“说说你的理由。”蒋林点了一支烟。

“响当当软件集团的符骞已经答应就相关赔偿和善后进行谈判，我觉得咱们应该加入很关键的一条，就是他们必须向我们提供软件系统的源代码，以便我们日后对系统进行优化和更改。据我了解，响当当软件集团的Great系统事业部将会取消，有些人员也将被裁剪，咱们应该把几个关键技术人员招聘过来。”王健说。

“这样做，在成本上会有所增加，但是并不会太多。是非常值得的。获得了源代码，又有开发Great系统的核心技术人员，这就相当于是咱们自己定制开发的供应链管理系统，不管在项目实施还是运行维护等各方面，都不会有太大问题。”王健补充说。

“张正的态度昨天你也知道，他的意思是长痛不如短痛，让响当当软件集团赔偿一切损失，然后引入另外的系统，重新实施。你怎么看？”蒋林说。

“我觉得情况还没有差到这种地步。不过，张正的担忧我也可以理解，因为供应链系统牵涉到供应商，关系重大，一旦用上了，也不能短期内做太大修改。所以，他希望能有一家稳定、专业的服务提供商为系统提供服务支持。话说回来，如果借这个机会，提高IT部门的技术支持水平，IT部门提供的服务一定要强于供应商。”王健说。

“如果响当当软件集团愿意赔偿，你觉得重新引入其他供应商的供应链管理系统，主要的困难在哪？”蒋林试探着问王健。

“项目已经做了将近一年，如果推到重新开始，项目时间显然会再次拉长，这会让咱们在供应链管理水平上，落后于竞争对手。其次，IT部门为做这个项目投入了非常大的精力，很多员工甚至每周工作六天，加班到深夜，如果项目重新开始，会我担心人心会有波动。”王健分析道。

“好，你的意见我会认真考虑的，但是，这个项目不仅涉及到IT部门，还涉及供应链相关的众多部门，集团要综合考虑，平衡这些厉害关系，另外，成本也是很重要的因素。所以，不管最后的结论是什么，都希望你能支持。”蒋林似乎有些在给王健打预防针的意思。

争辩

两天后的下午，王健正在女儿的小学开家长会，突然接到了项目组小王的电话，小林正在苏州分公司负责Great系统的实施。

“王总，苏州分公司的供应链管理部门说接到了张正的电话，告诉他们暂停项目实施，这是怎么回事？”小林说。

“胡扯，这简直是胡闹。”王健有点激动。匆匆挂了小林的电话，王健本想给蒋林打电话问清楚，但是觉得事情重大，还是赶回公司当面说。虽然女儿有点不高兴，王健还是中途离开了家长会，赶往公司。

“项目暂停的事情是高管会议下午决定的，看你不在办公室，就没来得及通知你。暂停项目并不代表任何结论，后天会针对这个项目再次召开高管会议讨论，你也要参加。”蒋林说。

看来，关于项目的争辩，才刚刚开始，“在后天的会议上，我该如何说服那些难缠的业务部门主管呢？”王健思索着。

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