走出软件作坊：我要飞的更高

——三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（二十一）

又到了半年，公司这几天要开半年会。

老板让我做一下总结报告，对上半年的研发成果、下半年的研发计划、明年要做什么新产品的规划，希望我都能谈到。

对上半年做了哪些工作，这些都有工作记录，也有项目管理系统，也有Bug管理系统，也有版本升级发布，所以很容易总结出来。

下半年做什么，有需求管理系统，客户的需求都排着。共性的、希望做的更专业更深入的模块也在详细设计之中。对于扩展支持更多的客户组织模式、远程管理模式、更低层次和更高层次的客户，分离更清晰的高级版、标准版、简化版也已经有规划。并且根据定位不同，已经规划了不同的产品形象策略、宣传策略、销售策略、定价策略、实施策略、服务策略。

对现有产品线进行深化、扩展，这都是没有问题的。但明年要做什么新产品，是最难的。

因为新产品的研发，有很多影响因素。

我们在行业信息化深耕了多年，已经有一定的知名度。因此，我们有时候想接到某一个项目，但该项目的客户负责人（都是老关系熟人了）就笑着跟我们说：你们又不是做硬件的，啥钱都想赚啊。

但是，我们确实想赚取更多的钱，扩展更多的可销售的产品和服务项目，而不仅仅就把我们定位在软件开发和IT服务、IT咨询。因为行业内的客户数是一定的、大中小的客户数量是很明确的，行业内的竞争对手都按照自己的实力大小，已经占领了属于自己开拓的那层客户，并且在产品层次、销售模式、实施模式、服务模式都做了匹配。我们当然想扩展我们的客户层次，逐步上中下客户都通吃，并且在产品线上，各种IT产品和IT服务都涉及。只有这样，才能保证我们每年都能业绩提升。否则今年是这个销售额，明年还是这样的销售额，没个发展老原地踏步，这样干公司就没劲了。

所以，这个已经定了型的公司形象就容易阻碍公司新业务开展。公司没有鲜明形象吧，客户不清楚你到底是个干嘛的公司，到底能干嘛，到底什么做的专业。真正通过多年做产品做客户，让客户有了定位，反而客户认为你就是干这个擅长，其他你就不行。就如同百度要进军电子商务，业界很多人都说百度不可能成功，因为他是做搜索引擎的，它又不了解电子商务。

我不同意这种观点。很多人的思维是守阵地型，觉得自己有多大能量就考虑多大的事。但是做企业，守阵地是守不住的，你不攻打别人，别人就要主动来吃掉你的份额。我一贯的思维都是，先放大眼光，放眼整个IT行业，整个客户行业，甚至是和客户行业相关联的上下游行业。能不能做到还没论证呢就否认说不能，这种人无法引领公司产品成长。先研究，说不定还能做到。一旦成功，就可以获利颇丰。当然，我也会考虑风险，不会让公司要么赔死要么赚死，我是职业经理人，我要保持平衡发展。老板可以大刀阔斧进行革命，但我只能曲线救国。

公司现有产品体系，公司现在的客户群，都是需要照顾的地方。新的发展，不能与过去完全隔离，否则就容易把过去积累的优势都浪费掉。当然，有句话说：最大的优点就是最大的缺点。优势就成了前进所无法抛弃的包袱。

公司现在的人的技术素质是否能达到，如果想做的事情确实挺好，公司愿不愿去提供更高的薪水来招聘人。是自己独立研究开发，还是通过合作先代理别人的产品进行销售维护在别人的基础上进行扩展，还是请外脑顾问进行指导。合作者是否理解深刻意图，能否在利益上达成一致，未来分道扬镳的时候是否能好聚好散，都有很多沟坎，都需要拿捏到位。

公司现在的资金如何，公司现在的业务销售是否具有可持续性。这也是需要考虑的事情。一项新产品的研发，是需要花费很多时间来跟踪收集研究，做尝试，做推广，逐渐在客户群众树立影响力逐渐扎根逐渐认可，是相当长的时间。在新产品还无法代替现有产品的盈利地位之前，必须能保证现有产品销售稳定性。否则大家都要喝西北风了。

竞争对手现状如何？它的产品、它的研发、它的销售。不能造成自己在这里抽调资源研发，竞争对手在那里攻击，还没出来，就先死掉了。我常常想到一个玩《红色警戒》游戏的场景：你的电力系统被敌人偷袭，你赶快造一个新电厂，还没有成型，就被敌人摧毁。

在研发当中，更要验证对未来综合竞争力的提升。不能是单独的产品，而无法成为一条产品线或产品体系，就不容易利用现有的销售、客户、实施网络进行落地。必须与现有产品形成互补。就好像我们下跳棋：既要给自己留下路，而且同时这颗棋子还能成为对手的绊脚石。如果我们既不是行业中的第一或第二，还要防止行业领头羊打击新兴模式，在你还没有成气候的时候就灭掉你这个新模式，让你失去新产品发展的土壤和环境。

这都是很宏观的一些环境考虑。决定我们的方向。

很多网友可能觉得不需要考虑这些，屁股决定脑袋，这是老板的事情。很多所谓的技术总监其实在老板眼中就是个带项目的头。也有的技术总监，老板认为他是技术总监，但他自己却把自己定位成一个项目经理。

但我们处于行业管理软件这个领域。这个领域，客户数量是一定的，客户行业发展也就那么快。你必须追随客户行业的发展。如果客户行业好多年都没有变革，机遇与挑战变动不是太大，整个行业环境趋于稳定，那么信息化也就是夯实。你想引领先进模式，客户还不走，你也就走不动。

行业管理软件领域，不如现在火热的互联网行业、网游行业。QQ、百度、盛大、征途、阿里巴巴、51.com争奇斗艳，风投不断，成长迅速，日夜吸金，快速上市。几乎5年，就能把一个创业公司膨胀到一个上市公司。而行业管理软件领域，往往随着客户行业发展而发展，销售额一直不高不低，撑不死饿不死。所以我们也一直在寻找和互联网、虚拟产品、网上营销相结合。我们也在跟踪现在火热的技术，如SAAS、Open API、SOA、BPEL、DSL。我们也在跟踪行业内先进的管理专家发表的观点和思想。只有盈利模式+先进技术+先进管理，才可能成就新一代的产品。所以，我一直在这三个方面进行跟踪研究交流。

我们更要考虑的是我们传统模式和流行模式结合在一起的新产品新模式，到底面对什么样的客户，市场容量多大，可能会有什么样的竞争对手进入，我们会有什么危险，我们如何应对，会吃掉多少市场容量，未来我们最大可能占多大容量，这样的容量值不值得我们做。我们做需要多少资金投入，需要多少钱来推广，需要多少时间达到我们的盈利点，在达到我们盈利点之前我们如何防御性发展。

摸清了我们自己的优势、困境、竞争地位、未来目标、未来业界位置，摸清了行业业界现状、未来影响，摸清了竞争对手，摸清了现在流行的盈利模式，摸清了未来更加敏捷的技术，我们才能给我们的产品定一个位置。新产品必须与公司的实力和战略相结合。老板的想法你不了解，你自己一个人瞎琢磨新产品的研发，很可能想法很好也未来很可能成功，但不符合老板的观点，没走出第一步就壮士未捷身先死了。

知道了做什么，能不能做，做完有多大好处，这个饼画完，并且画的能把老板和销售总监说动心了，就要落实怎么做了。

我仍然采取的是标杆法。

我承认自己是个保守的创新派，所以只能做职业经理人。开创性的，在我的位置，我的角色，也决定我不能做开创新的事情。这是个鸡生蛋蛋生鸡的问题。是由于做职业经理人而不能有开创的自由度和支持度，还是由于自己做了多年职业经理人而无法有开创性的胆略和思考眼光？

我想起张树新在瀛海威艰难的时候的一段话：天上下着雪，雪很厚，前面什么也看不见，很黑，我们开着车摸索前行，不知道路走的对不对。

我想这种创新的模式和产品我是不可能做的。所以我要做的其实就是金庸+古龙，形成温瑞安这样的模式。这就是创新。

我先剖析行业标杆老大的产品。所以，我常常跟踪分析SAP、用友、金蝶这些标杆企业的产品，学习他们的架构、产品气质、实施模式、咨询模式、服务模式、销售模式、市场模式。

虽然他们都是做通用企业管理软件的，但是每个细分的行业管理软件领域发展有快慢不同。所以借鉴他们，就能在自己这个所定位的行业领域取得先机。有句话：我不期望比刘翔跑的快，但我只要比你跑的快就OK。

只比客户前进半步。这是做产品的很重要的指导原则。你可以想的远，很好的前景和盈利模式使你心情荡漾，但真正做起事一定要只比客户前进半步。你可以想的功能策划的功能很多，但一开始推出第一版的时候，一定要突出特色功能，而不要把你的想法全盘托出。一个新出现的东西，本来大家就抱着试探怀疑检测的态度，一打开产品密密麻麻的功能，客户就会感觉深陷森林之中，到处走都走不出去，就很压抑了。而且这样复杂的深入的开发，周期长成本高控制管理难度高，很容易没有被竞争对手攻击，自己就内乱先倒了。而且客户还不买账。

经过把行业标杆的功能进行遍历列清后，细化到它们能支持的国际化、网络化、多组织模式化、权限控制程度、功能菜单、控制参数、基础字典、输入窗口、输出报表、统计、组合查询、特殊业务处理模式等等，然后对比优缺点。整合出一份吸收优点的特性列表。

我们还会遍历我们的需求管理系统，把客户的反馈加入进来。研究竞争对手产品，把优秀功能加入。这样就结合了既站的高，也能落地现状。

然后在这份优点之上，再加入我们看好的新的赢利模式、新的行业管理模型、新的技术模式，形成我们自己的未来产品框架。这个产品框架不是散点，这个软件中拉一个亮点，那一个软件中拉一个亮点，而是要具有新的高度、新的视角，对行业企业组织、业务流程进行审视、形成有组织、有流程、有层次的管理信息化体系。

只有自己能讲通了，并且自己能说服自己，才能给研发内部扩散你的产品规划体系，从行业客户发展过去、现在、未来变化，现在竞争对手、咱们的竞争地位，讲到现在的新兴赢利模式、新兴敏捷技术、咱们的战略发展思路，说的头头是道，才能让你自己的研发手下相信你的判断正确，思路深远，才能形成目标一致。

获得公司内部最多人支持是一件非常重要的事情。尤其一件新的产品。到底行不行，大家首先就有疑问。抱着怀疑的态度看事情，没有问题也有了问题。

需要认同的人上下左右有四类：上有老板，下有手下，左有客户，右有营销部门和实施部门和支持服务部门。缺了谁的配合都干不成。

首先要获得自己下属的认同，这是最容易认同的人。这是你的群众基础，在你势单力薄的时候，他们就是你的拥护者和同声者。

然后是获得老板的赞同。没有老板的赞同，你和你的手下想做都不能做。老板不会给你任何时间和资源做的。

然后是获得客户的支持。我走访客户时候，和客户老板经常会谈到现在的行业发展、行业挑战、新兴行业机会、互联网新型模式。和客户中层经理谈的就是管理监督、流程、评价模型。

客户是给老板钱的人，老板是给我们钱的人，而营销部门在乎的是好不好卖，能不能大卖，能不能赚更多的提成，而且卖完后没有后遗症（小心自己多年维护的客户关系被毁了）。而实施部门在乎的是东西好不好让客户接受，能不能很快培训完上线走人。而支持服务部门只在乎以后别出问题就行，工作越少越好，但也不能没有BUG，否则他们就没有多大用处了。

得到者多助，失道者寡助。上下左右逢源，你才能成功。

否则，你就是个项目经理---干活人的头儿。

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