人才从“瓶颈”到“颈喷革命” CIO要怎解

张君峰是福建一家中大型饮料公司的CIO，自从公司上了ERP项目，他简直变成了一场浩大战役的指挥官。

ERP项目几乎涉及到企业方方面面，譬如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等，又是系统选型、硬件搭建、软件安装，又是数据调配、上课培训，等等，忙得他团团转转，焦头烂额。

项目建设时间已有6、7个月，然而情况比张君峰预计还复杂得多，什么时候完工仍难料。这使他有点心恢意冷。

直至今日，张君峰才感到“21世纪人才最贵”也是“最缺”!人才瓶颈如今已经成为公司ERP项目面临的最大挑战。公司人员层次参差不齐是张君面对的一个很大的现实问题。由于项目小组里的一些成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度很大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目一再停滞、计划延迟。

更令张君峰头痛的是整个项目碰到严重的“人才瓶颈”问题。他自己的信息部门实施ERP前有9个人，现增加到19人，但手下多是一些软件初级人才，或是“纯学者型”，在“硬技能”例如语言技能、服务交付能力，以及“软技能”例如实践能力与问题动手解决能力、项目管理技能等方面，均有较大缺陷、差距，挑不起大梁。令张君峰无可奈何，感觉就如孤家寡人。

怎么办?怎么管理这些瓶颈型员工，以让公司ERP项目早日完工上线?

其实，诸如张君峰在信息化建设时碰到的“人才瓶颈”现象以及管理困惑，在业界是屡见不鲜的。

所谓的“瓶颈现象”就是指像瓶子的颈部一样的关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处，而人才是整个信息化项目环节中最重要而薄弱的“瓶颈”。对IT员工个人而言，“瓶颈”则指工作事业中遇到种种情况、使自己不畅而停滞不前的关口。这个阶段关口不管对企业、个人还是项目建设都是重要，寻求更大的发展的关键就是想方设法找到解决瓶颈、突破关口的办法。

瓶颈型员工衍生的原因

在企业信息化建设项目中，瓶颈型员工的出现并呈增多的趋势，不是单方面，这其中有多方面的原因：

一是IT员工技术能力低下，技能单一，问题动手解决能力差，对岗位难以胜任，不适合从事复杂的技术工作，难于再跨越;二是IT员工技术较好，但工作态度不好责任心差，不认真完成企业交待的任务，甚至成了信息化建设的“刺头派”，难于再管教;三是一部分IT员工过于保守，虽然技术尚可但公关能力十分薄弱，难于挑战象ERP这样、涉及方方面面、复杂重大的工程，无法与其它业务部门沟通融合，造成项目停滞、计划延迟;四是有可能是项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题，比如任务不明确，计划不合理，使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。

因此要解决瓶颈型员工遇到种种问题、有效推进信息化建设，必须分析原因找出症状，然后对症下药，才能“药到病除”。

从“瓶颈”到“颈喷革命”，如何解?

如果长期担任IT管理职务，CIO可能不得不与难于完成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点、教育他们、帮助他们成长，甚至最后不得不祭出“杀出锏”，解雇他们。

其实企业在信息化建设出现瓶颈型的员工是正常的，作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，明白瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，行动，跟进，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不会再是瓶颈了。

那么具体怎样的做法才合适合理有效?

1、全面分析、解剖IT人员现状。一是判断分析项目成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后CIO要 “因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位;二是判断分析项目成员中那些IT人员属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的，CIO为此对技术人员、企业IT整体建设进行分析、评判，为以后内部的人员配置优化提供思路;三是CIO要根据以上两点，最后确认哪些是真正的瓶颈性的员工，哪些是边缘性的员工，哪些是绩优型的员工，这样可以为下一步岗位变动、技术调整、推进IT建设做好基础。

2、将改进的责任交给瓶颈型的员工。对本部门的员工及项目成员进行全面分析检讨筛选，原则是不选择不了解的成员，不选择瓶颈型的员工。如果已有此种类型的瓶颈员工，要找到其制约因素，消除制约因素。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划。如果需要，可以向他提供必要的帮助，CIO可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流，并运用沟通技巧来影响他，让他早日突破“瓶颈”，赶上进度。属于能够通过培训和辅导，最终胜任的，尽快安排时间培训辅导。员工自身素质的原因，短期内不能改变的，定期达不到效果，就应该立即调换，赶上进度，不应含糊。

3、建立IT员工绩效评估考核机制。要对来自各个部门重点是自己部门的所有项目成员合理制定定员定量标准和竞岗办法的考核机制，进行岗位动态考核。包括月、季、年度考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩，可将大的目标分解成几个小目标进行，然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工重点是瓶颈性的员工的职、岗、薪进行调整;也可实行内部淘汰办法;还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任的瓶颈员工，可与之解除劳动关系。需要强调的是企业要有目的建立岗位轮换制以培养即懂IT技术又懂管理且娴熟业务的复合型IT人才，以避免过多缺陷型、瓶颈性的员工过多出现。

4、辅之以适当的激励机制。光对瓶颈型的员工进行考核是不行的，还应将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩，辅之以适当的奖励机制，激励瓶颈员工早日提升完善自己。但仅有经济激励仍是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发包括瓶颈型员工在内的团队成员的工作热情。

5、做好项目预案应对是好办法。项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题时，会导致瓶颈型员工的出现。因此CIO在项目前期论证、确定技术方案时，应认真广泛听取项目成员和其他员工的意见、反思项目操作流程中哪个环节会有问题，找到问题后与执行员工有效沟通，以使项目顺利进行。同时重点要精心策划，做好各种项目预案准备，进行危机处理，有备而来地解决信息化建设中的系统选型、数据整理、硬件搭建等可能出现的各种问题。一旦出现意外，就可以做好的预案迅速应对，调整项目内容、工期、方法，继续推进IT建设，以免使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。

无论哪一类管理方法、体制，都是要解决瓶颈型员工遇到种种问题、有效推进信息化建设，逐步形成IT项目成员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。

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