IT规划，是科学的，有章可循(六)

其实，在“阶段4：确立IT支撑点和IT愿景”中，图1所示也是一种评估IT应用系统对于业务领域支持程度的工具。两者都是从较宏观的角度，来揭示某机构 / 企业内IT应用与业务领域之间的联系。其优点在于简单明了，适用于调研后对于应用系统初期的分析，便于从一开始就对机构 / 企业内应用系统的情况有个概貌的了解。但缺点也很明显，它仅仅能揭示出“有”，即某业务领域内有应用系统/工具支撑，但这些应用系统能起到多大的作用，无法从图示中得出，进一步的分析还需要结合其它评估方法的运用。

（2）流程与IT应用

下面，我们来看看应用系统对于流程的支持力度，较前者业务领域与IT应用的评估而言，这进了一步。在这一部分的评估过程中，将运用前一阶段流程分析的成果，即在现有流程的基础上，评估应用系统覆盖业务流程的程度以及产生的绩效作用。

这也可通过图形化的方式进行。例如，前面提到，某公司通过关键流程的分析方法，得出了九大关键业务流程，图2所示的是其中的市场管理、从采购到付款两大关键流程。在这些关键流程图上，如果某些节点有相应的应用系统支撑，就将它覆盖这些节点。图中所示的阴影即代表相应的应用系统覆盖的范围，也就是说，在该流程中，这些节点的活动已经有应用系统/工具支撑，而其它未有阴影覆盖的流程范围则尚处于手工处理状态，缺乏必要的信息系统的支持。其中，每一应用系统仅以编号作为标记。

从图2中可以看到，关键业务流程—从采购到付款的信息化程度相对较高，表现为大范围的应用系统/工具的覆盖；而市场研究的流程除了一开始有市场信息收集方面的系统支撑外，其他一些主要活动，如预测、定价等都处于“游离”状态，没有必要的系统/工具的支持与约束（当然，这是从图中得出的最表面的结论。在此基础上，通过进一步研究，还可以获得其它评估结论）。由于这家公司已经确定了市场研究为关键业务流程，所以，在市场研究领域信息化水平滞后，已经或将要对该业务领域的增长带来潜在的负面影响，进而影响整个公司的运营。如何改善或避免此类情况，就是接下来IT应用系统及其它相应规划的任务。

如果前期通过价值链分析法得到了全局业务流程图，也可以通过上述方法进行分析。如图3就是简单示意图，其中阴影部分指应用系统覆盖范围；应用系统之间的粗连线指它们之间存在的集成情况。由此，该企业内应用系统的现状可以说是一览无遗，与上述图1所示的业务领域与IT应用的评估相比，就可以得出一些深层次的分析结论，例如：在图1中，研究开发领域显示有4个系统/工具支撑，在图3中，就发现，事实上，这些系统/工具的流程覆盖面都很窄，它们的功能仅仅能支撑研发领域某些流程节点的运作，而且由于相互之间缺乏必要的集成，使得作用更加有限。也就是说，尽管研发领域有相当数量的系统/工具存在，但对于业务的支撑程度仍很不佳。于是，IT规划人员不得不思考，这些系统/工具存在的必要性，以及改进调整的新途径。

3、用户的反馈与评估

最后，在进行应用系统的评估时，还应该重视来自用户的反馈意见。规划人员往往热衷于运用各种新型的方法或工具进行相应的工作，因此，一提评估，首先想到的是上述提及的各种方法，多简单清晰！虽然不可否认这些方法/工具的妙用，但在IT规划项目中，也不能忽视来自用户的第一手材料。IT规划项目组的成员应学会倾听用户的心声，了解直接用户或第一线用户对于机构/公司内IT现状的意见以及对未来的需求，然后进行整理分析。应用系统的规划如此，之后进行的基础设施和组织结构的规划也一样。在调研阶段如能获得这些“活”的资料，对之后的分析规划工作都能起到事半功倍的作用。

                                                                                          发展潮流与企业需求的抉择

当今时代，信息技术与IT应用系统领域的发展几乎可以用“日新月异”来形容。管理理念不断更新，新的IT名词层出不穷， IT建设热点不断涌现，如制造资源计划（MRP-MRPII）、企业资源计划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、协同产品商务（CPC）等，给人一种眼花缭乱的感觉。

新的系统无论是从系统架构，还是应用领域，一般较旧系统有了长足的进步，因而吸引着那些迫切想利用最新的IT技术/手段来改进企业运营的人们的眼光。究竟该不该引入这些系统？又该采取何种策略进行应用系统的“升级”？任何机构 / 企业在进行IT规划时，都不得不面临这些方面的选择。

从实践来看，“升级”应用系统的策略大致有以下几种：

（1）已有系统的优化与升级

如表1提及的公司，ERP系统尽管是其核心系统，但也暴露出一些弱点，已经不能很好地适应业务的发展和应用的拓展。通过调查和评估，发现：（1）产生问题的原因，主要是该公司的ERP系统是根据若干年前的业务需求而开发的，当时开发的模块少，且功能弱，所以已经不适应现在的发展了；（2）企业在发展，SAP等公司也在不断强化ERP系统的新功能。只要在原有系统的基础上，增加新模块或改善某些模块的功能，就能很好地适应现在及今后若干年的发展。考虑到这几点，该公司决定了策略是重点对已有系统进行优化和升级。

（2）引入新系统，覆盖/淘汰旧系统

这里有两种可能，一是原先的旧系统早已失去了应有的作用，一旦引入新系统，就可以淘汰；二是尽管旧系统还能发挥效用，但作用范围相对较窄，新系统不但覆盖面广，而且包含该旧系统的功能，于是就可以引入新系统，覆盖旧系统。

例如，在图1中，市场领域的应用系统：市场情报系统和滚动预测系统这两个自主开发的系统可能会遇到不同的境遇。该公司由于考虑到市场的重要性以及该领域相对薄弱的应用系统状况，因此，决定引入在该领域的客户关系管理系统（CRM）来改善现状。市场情报系统的许多功能也是CRM应考虑的重点，因此CRM之于市场情况系统，就是覆盖，也就是说在建立该公司CRM系统的时候，要切实地融入市场情况系统的精华。而由于滚动预测系统早就暴露出预测不准确的问题，因此，惨遭淘汰。而CRM同样这方面功能的开发，就应参照公司实际，引入国内外最先进的模式。示意图如图4。

（3）引入新系统，并与旧系统实现有效集成

如果某业务领域还需要引入某新系统进行功能支撑，但旧系统仍很好地发挥作用，且新系统的功能尚不能很好地覆盖这些旧系统，那么就需要在引入新系统的同时，实现与原有系统的有效集成。以图1中的研发平台为例，示意图参见图3所示。原有的系统(EDA、Clearcase、CAD/CAM、MS Project)尽管数量多，但涉及业务流程范围却窄，对研发活动的进行起不到很好的支撑作用。但这些系统已经广为研发人员所利用，其中很多也是相应领域的最佳工具。尽管引入的PDM或CPC系统在很大程度上弥补了研发领域应用系统的缺陷，但同时也必须考虑新系统与旧系统/工具的有效集成。

那么，这几种方法哪个应优先选择呢？从投入产出等来考虑，哪个途径既经济又快捷呢？对于这些问题，可能更多地是根据各企业的实际情况而决定。也许对于同样的系统升级目标，有的企业利用优化的方式很容易地解决了问题，但有的企业优化系统的代价却超过了直接引入新系统的代价，而有的企业可能各个领域的应用系统升级要采取不同的策略。所以，必须根据各机构 / 企业的情况，选择自己该走的路。

了解了应用系统“升级”的策略，我们反过来看看，如何解决新旧系统的“取舍”和“抉择”问题。机构 / 企业新的IT投资方向应始终关注于那些能够带来IT竞争能力进而支撑业务发展的领域。在实践中，较多地用到矩阵分析法。该方法最初由J.M.Ward在《Information  systems and technology:Application Portfolio management—an assessment of matrix-based analysis》一文中加以了详细地阐述。之后，由于其特有的优势，在IT规划、实施、资源分配等中得到了广泛的应用，与此同时，它也不断地得到更新、补充和细化，如Sullivan矩阵、Munro 和Huff的ITAA（Information Technology Assessment and Adoption）矩阵、Ives 和Learnonth矩阵、Galliers矩阵等等。时至今日，尽管术语、技术内容发生了很大的变化，但这种矩阵分析法的实质并没有改变。这里，我们重点介绍目前较常用到的几种。

（1）现有应用系统健康评估矩阵（AS IS Application health-check matrix）

如图6所示。其中，横轴代表技术需求，评估指标包括：反应时间、可靠性和支持度；纵轴代表业务需求，评估指标包括：功能性、灵活性和可用性。将现有应用系统（以数字代表）进行这些指标的评估后，就可以根据评估结果归入对应的方框对应的位置中。四个方框分别代表：待重新开发或替代、需要技术更新、适合未来发展需求和需要功能更新。由此，这些现有应用系统的“健康”状况可谓一目了然。针对不同的状况，就可以在IT规划中采取相应的措施。

（2）应用系统生命周期评估矩阵（Application Life-cycle matrix）

如前所述，在IT规划中，除了现有系统的评估外，有时会更多地考虑是否应该引入当前最新的系统或工具，来进一步改善机构 / 企业应用系统状况。如图7所示的矩阵较适合这种情况的分析。

我们先来看看该图。所谓“opportunity driven（机会驱动）”是指不断地寻找技术或业务发展机会，以获取整体优势；而“issue driven(问题驱动)”是在现有业务或技术的基础上，寻找可能的新的发展机会。其中，横轴代表在获取整体业务绩效的过程中，业务对IT/IS的依赖程度；而纵轴代表IT/IS对于未来业务目标的潜在贡献。由此，构成了矩阵的四个方框所代表的四个领域，即HIGH POTENTIAL（高潜能），即虽然目前业务对该应用系统依赖性不大，但对于未来发展可能会有巨大贡献，因而该系统具有较高的发展潜力，值得关注。STRATEGIC（战略性），即不但业务对之有着较多的依赖，且对未来发展也有着影响，因而与机构 / 企业的战略发展息息相关。KEY OPERATIONAL（关键运作） ，指该系统已经构成机构 / 企业的支柱系统，但随着时间的流逝，对未来的业务发展已经逐渐失去了作用。SUPPORT（支持），指该系统已经逐渐丧失应有的能力与作用，成为传统的系统，甚至待重新开发、替代或淘汰。同样，我们可以根据这些指标对新系统、旧系统进行分析，并归入矩阵相应的位置中，完成相应的评估分析。

该矩阵分析法还表明，任何应用系统都有其发展的生命周期（Life-cycle），因此，任何机构 / 企业的应用系统规划也应始终处于不断发展的过程中。对于具有高潜能的应用系统，在密切关注的同时，应随时进行风险评估，一旦发现它的引入已是大势所趋，并将对未来业务发展产生战略性的影响，就应适时引入，并加以合理开发应用。随着时代的发展，该系统已经广为行业内各机构 / 企业使用失去了其战略性的影响，那么它就逐渐转变为关键运作系统。最后，当竞争形势进一步变化，该应用系统可能只具备支持功能，而被逐渐替代或淘汰。这是正常的生命周期轮转。应用系统规划实现的也是这样一个新旧的交替。但是，如果规划不到位，也可能发生各种情形，如：由于对于新技术的引入过于迫切，而盲目地引入某新系统，致使其在几年内都因环境不合而无法发挥作用，一路由“HIGH POTENTIAL”跌入“SUPPORT”的范围，导致损失惨重。

（3）应用系统优先序评估矩阵

在选择了应用系统项目之后，优先次序的排列就是面临的另一问题。毕竟，人力、物力、时间等资源是有限的，难以同时支撑几个项目的开展。这种情况下，就应对经过“取舍”和“抉择”而最后决定的几个应用系统项目进行先后排列。图41所示的矩阵中，以横轴代表应用系统对于业务发展的重要程度，纵轴代表开发应用该系统的复杂程度，或可能投入的资源的复杂程度。通过两者的权衡，图中红圈圈中的范围为当前迫切需要开发，而且开发复杂度相对较低的项目，因此它们的优先度相对较高，而应首先予以重视。

                                                                                             搭起To-Be IT应用系统框架

在构建企业未来的应用系统框架时，可考虑下面的成果内容：

1、现有应用系统总体评估

2、业务的发展需求与应用系统现状对比分

以上这两部分内容是现有应用系统评估分析的结果，作为重要的参考和基础资料。

3、未来的应用系统总体框架图

将规划的所有应用系统项目描绘成总图，展现未来应用系统发展的蓝图。该图可以在机构 / 企业全局业务图的基础上绘制，如在图1的基础上，将规划的各应用系统归入各自相应的位置；也可以依据各应用系统所在的领域，如研发领域、市场领域、信息领域等汇成总图，如图9所示将是某企业未来几年应用系统的框架图（其中，阴影部分为推荐的新系统）。无论是哪种方式，都应注重描绘应用系统与业务领域的结合，以及各系统之间存在的信息联系。

4、具体的应用系统规划方案

在IT规划项目中，为了更有助于后续的管理层决策，对于应用系统的规划应尽可能做的翔实。除了上述的总图外，还应就具体的应用系统项目作出进一步的规划方案，内容包括：

（1）系统构架

简单介绍各应用系统的功能模块构成。由于只是在规划阶段，因此，对功能模块的描述时，更多地借鉴当前已开发应用的成功案例，以及结合具体的业务需求。

（2）实施路标（Roadmap）和预算估计

如今，许多应用系统的开发实施都属系统工程，投资大、投入人员多、开发周期长，很难一步到位，更多地采取总体规划、分步实施的路线，既保证系统的实用有效，又保证系统的集成。因此，往往需要分成几个阶段进行。对于每个阶段应开发的模块、具体的预算等如果能事先做出合理安排，会更顺利地推进整个过程。具体参见表3所示。

在规划阶段的预算估计仅仅只是个开始，在随后进行的具体实施前，有关的预算工作还需反复进行。为了保障IT投入的有效性，近年来各机构 / 企业都对预算工作倾注了极大的心力。事实上，这方面的工作亟待付出更多的努力。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率几乎等于零。如果能从合理的预算估计入手，加强各阶段的预算控制，将极大地改善这种局面。

（3）厂商产品技术评估

应用系统既可以自行开发，也可以选购成熟的商用软件/产品。在规划中，也应对之作出选择。多年以前，一些机构 / 企业往往自己开发内部的薪水管理应用、人力资源管理应用、销售过程处理应用等。看起来在这方面的投资很有价值，但最终它们都被证实是代价昂贵的错误。目前，只有极少数公司自己开发这些应用。尤其对于大型软件开发，大部分公司都直接使用第三方软件包，或通过ASP间接使用第三方软件。一旦某应用系统项目最终决定选购成熟的商业化产品，那么，如能获得最新的厂商产品/技术评估结果，并作为参考资料提交，对于该应用系统今后的选型将起到极大的作用。

从现状来看，虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，也往往缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据国内某调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。因此，如何从众多的产品中选择最适合自己的产品（包括供应商和IT服务供应商）是关系IT应用项目成败的重要条件。在这方面，可以很好地利用一些咨询机构的研究成果，如IT咨询公司Gartner公司，他们会定期地发布各大应用系统提供商的产品/技术/服务能力的评估结果，如图10，是2000年3月Gartner公司对于协同产品商务（CPC）系统厂商产品/技术的评估结果图。

表3  应用系统实施路标与预算估计