IT规划，是科学的，有章可循(四)

另外，信息系统的运行要靠信息资源的开发和利用来支持，如果把信息系统比作人体骨骼的话，信息资源就是肌肉和血液。从信息资源开发利用角度，可以评价信息系统的利用程度和企业的知识管理水平。这可以从挖潜能力以及信息的收集、加工和共享方面进行评估。

对于基础设施能力的评估，主要是衡量现有网络、服务器、操作系统等能力是否足以支撑业务发展的现实和未来发展需求。对很多企业来说，基础设施方面的分析与规划，相对来说，复杂度不高，但往往问题不少。从国内机构或企业来看，往往存在两种现象。一种是，随着业务的发展，原有的基础设施已经无法适应发展的需要，需要不断地加大投资改进，以适应整体IT规划需要和新的业务发展的需求；一种是，盲目加大投资，但缺乏整体规划，使得部分资源闲置或资源分配不匀，造成某种程度上的浪费。这些现象的存在都迫切需要调整，借助IT规划项目，配合业务和应用系统发展需要，做出切实的基础设施方面的规划同样是当务之急。

说到IT服务能力，更多地需要倾听用户的反馈。包括：用户对已有的应用系统服务支撑能力、响应能力是否满意？对于IT部门服务能力的总体评价？IT对于整个业务运作的贡献，即IT服务力度如何……等。最后评估的结果也可以借助一定的分析工具表示，如下图3即是一例。

2、IT组织机构的评估

通过前期的调研，对于机构 / 企业内部IT组织结构应该有了一定的了解。在此基础上，可以通过层次图描绘出现有的IT组织结构图。

上图4所示的某公司现有IT组织结构图，在某种程度上具有一定的代表性。首先，没有集中的IT部门设置。在国内许多企业而言，都是如此。由于一开始对IT的不重视，他们往往不会专门设置IT部门，其结果就使得IT职能分散化，即由不同部门担当IT职能。如图22所示，像Intranet，Internet管理，IBM大型机管理，大型应用系统ERP等都分别挂靠在不同部门，甚至这些部门还可能分属不同的层次，如部门4为部门3的下级部门。其次，IT组织结构间缺乏必要的沟通和交流。由于IT职能分别挂靠在不同的业务部门，无形之中加了一层屏障，使得信息这个最基本的传输内容，即使在IT部门间的交流也不很顺畅，加上不同的部门制定的IT管制和政策缺乏统一性，从而在很大程度上影响了IT总的职能的发挥。

在IT规划过程中，对原有IT组织结构的评估同样要结合业务和IT发展需要。IT发展很快，IT组织结构的最佳实践也在不断更新中。如何在合理评估的基础上，更大范围地采纳最佳实践的参考意见，是IT组织结构规划中重要的原则所在。

结合IT组织结构，也应同时评估IT人力资源现状。IT人员是企业信息化的重要组成部分，也是信息化的参与者。在这里，人力资源包括信息技术人员和企业的其他员工。对于前者的评价主要考察其计算机应用能力、软件设计开发能力以及理论和实践相结合的能力。而对后者，由于机构 / 企业信息化的深入，员工积累了丰富的经验和教训，这是推动机构 / 企业信息化的基础，因此，对其评价侧重于员工素质的提高和员工参与信息化的程度。

3、IT流程的评估

IT职能的运作离不开流程，对IT流程的评估是现有IT/IS能力评估的重要组成部分。
可以用IT流程模型来评估机构 / 企业现有IT流程的有效程度。对于机构 / 企业来说，IT流程主要包括两大部分：基础流程和支持流程。前者是IT职能运作的基础流程，从了解客户（机构 / 企业内其他部门）需求，到设计和构建解决方案，实现并推行方案，至满足服务要求，无所不包。而支持流程则从管理、财务等角度入手，包括提供企业IT管理系统、管理IT的业务价值、管理IT资产与基础设施、支持IT服务和方案等方面的辅助支持流程 ，配合基础流程，构成了完整的IT流程体系。
 
  ●  提供企业IT管理系统：建立IT管理系统架构；规划IT管理系统；评估IT管理系统。
 
  ●  管理IT的业务价值：设定IT的价值；进行研究；制定IT策略；验证IT服务和基础设施；定义IT服务和基础设施；定义IT体系结构；制定和跟踪IT计划。
 
  ●  管理IT资产：IT财务管理；购买所需服务和组件；定价和管理客户合同；IT资产管理；保密性管理；人力资源管理；技能组合管理。
 
  ●  支持IT服务和方案：配置信息管理；可用性管理；支撑IT的外部设施管理；备份与恢复管理；IT连贯性管理；效果与容量管理；问题管理。
 
  ●  方案实现：了解方案的要求；设计解决方案；构建、集成解决方案；测试方案；客户接受和认证。
 
  ●  方案推行：定义变更管理；对变更做好计划；管理变更；实施变更。
 
  ●  提供运行服务：满足服务要求；配备资源以实现承诺；进行服务；维持服务的能力。
 
  ●  满足客户关系：了解客户需求；使IT服务的提供市场化；监控服务水平；给客户提供IT运作支持；客户满意管理。

在进行IT流程评估时，一是分析本企业已有哪些IT流程，二是评估已有流程的完善程度，即它们的有效程度或发挥的作用如何。

通过以上这些评估活动，对于机构 / 企业的IT/IS能力现状会更加清晰。结合当前IT领域的最佳实践，就会清楚地看到差距所在，以及这一差距的存在对于业务发展的不利影响。

                                                                                                                哪里是IT杠杆的支撑点

我们知道，对于杠杆，只要找对支点的位置，用小小的力道，就能用杠杆举起一定的重物。IT对于业务发展的作用，也是为追求这样的效果：作为重要的策略和工具，提升公司竞争力。见图5。

                                                                                                     确立IT愿景与发展目标

所谓愿景（Vision），是一幅关于未来的图画，用进行时态表示，仿佛未来就在眼前。愿景会告诉我们要到哪里去，以及到达时的样子。“愿景”一词来源于拉丁文“videre”，即“看”，“眼见为实”的意思。愿景的图画越细致和形象化，就越令人振奋。由于逼真和可以看得到，愿景往往可以为组织的未来发展提供清晰的轮廓和方向。同时，它也会帮助我们设置目标，把组织团结得更紧密。

愿景与“使命”(Mission) 或“目标”等词的涵义不尽相同。使命来自于拉丁语“mitter”，意思是扔掉，放走，或送出，主要用来描绘组织是做什么的。今天的组织，经常使用“使命”这个词表示组织存在的基本理由，即：我们为什么在一起工作？

组织的终极使命是永远无法实现的，但在努力接近它的过程中，你会实现许多愿景。而目标则是我们期望达到的里程碑。共同愿景不都是广义的，它很可能是具体的、可实现的目标。目标通常是人们决定在未来的几个月内要做的事。这个词来自古英语“goelan”，意思是“阻止”。目标经常提及为了实现共同愿景，我们必须克服的障碍和阻力。

与业务愿景一词相比，IT愿景的提法近几年才为越来越多的人熟知。由于信息技术对企业业务战略的影响日益增大，越来越多的企业开始关注尽快拥有明确的IT战略。 企业的IT战略，可以以企业战略为基础来制定，也可以和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。

和企业业务战略类似，IT战略也应当有其愿景和发展目标。通过识别关键IT支撑点，进而阐述IT愿景和具体的发展目标，IT信息杠杆作用才能得到切实的发挥。当然最重要的是，不管从哪个角度描绘 企业的IT愿景，都应紧密结合企业的业务战略与业务愿景。

例如，某大型商业企业的业务愿景是，“在国内同行业中占领先地位，为客户提供高效、高质的服务”。与此对应，他们提出企业信息系统的愿景，“通过建立适当的安全机制，使得任何客户在任何地点、任何时刻都能够获取企业的商品信息，系统能够对客户的订单做出及时和正确的反应，并组织安排企业的进货和送货日程，在24小时内送货上门”。

如果企业对其业务愿景的规划更为明确具体，那么相应的，对IT愿景的描述也不尽停留于广义范围，可以进一步细化为具体的目标。这一点，各企业可以根据自身需要自己选择。
例如，某国内通信制造企业定下了其发展的奋斗目标，“成为高质量的通信设备供应商和世界级的企业”，以及具体的发展规划：
 
  ●  以市场为导向，利用领先、创新的技术，实现产品多元化和服务质量上的持续改进。
 
  ●  提高内部运作绩效（如：降低成本、提高生产力、理顺和整合业务流程）。
 
  ●  提供及时有效的服务以兑现高质量的服务水平的承诺。

为了实现此发展目标，在随后进行的企业IT规划中，他们将IT愿景定为，“在未来几年内持续推进各核心业务领域的信息化建设，全面提高管理绩效，进而促进企业核心竞争力的形成”，接着，就具体的发展规划，他们还进一步从主要核心业务领域，包括：市场研究、研发管理、售后服务、财务管理等具体描述了IT应有的贡献：
 
  ●  为市场研究/策划人员提供强有力的平台工具，使他们更快速、及时、有效地分析和细分市场，并最终驱动公司产品开发策略。
 
  ●  优化重整研发流程，为研发人员提供有效的开发工具及适当的知识库存取权限，使他们能尽快达成项目需求，更快地开发更好的产品。
 
  ●  为客服中心及售后服务人员配备正确的工具和信息，提供及时有效的服务以兑现高质量的服务水平的承诺。
 
  ●  财务和所有受支持的部门都能获得精确、快捷的财务信息以便进行有效的业务决策和成本管理。
   ……