IT规划，是科学的，有章可循(三)

阶段3：战略审视

经过了热热闹闹的调研之后，然后就该静下心来，进入相关的规划分析阶段。对于规划项目组而言，尤其是那些初次接触IT规划过程的人员来说，面对如此纷繁复杂的调研资料，难免茫然不知所措。此时的关键是把握重点，尽快理出个头绪，确定分析的基本思路。下图1是可以作为参考的思路之一。

从图1中可以看出，可以从对机构 / 企业的业务战略进行审视分析入手，让整个IT规划始终围绕这一战略，多角度、多层面地展开分析规划，确立最终的规划成果，继而指导今后的分步实施。

                                                                                        什么是战略和战略规划？

现代管理大师彼得•德鲁克有关战略和战略规划的思想独树一帜。他在《事业理论：企业的灵魂》一书中指出，每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？客户是谁？客户的认知价值是什么？跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩战略规划身上的层层迷雾，我们又可以发现，战略规划其实也很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。
德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会，是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

按照德鲁克上述典型的分析思路， 用较通俗的语言来描述，审视并确定机构 / 企业今后业务发展的战略，需要回答下述问题：
 
  ●  我们存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？存在的理由是什么？
 
  ●  我们的业务是什么：谁是我们的顾客，我们为顾客提供什么产品服务，或者为顾客创造什么价值？
 
  ●  我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于什么样的地位？
  
  ●  我们要到哪里去：我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？

对这些问题有了明确的答案，那么所谓的战略也就清晰许多。而回答这些问题的过程就是战略规划。

                                                                                            业务战略规划的过程

在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对机构 / 企业的重要意义。战略规划，需要分析当前的企业形势和未来可能的环境，为企业未来的发展方向制定指导思想和行动的框架，是一项复杂的系统工程，需要考虑、分析企业内外的各种因素以及企业自身的能力。

据《财富》杂志统计，全球只有不足10％的企业制定的战略规划得到了有效的执行（Fortune, Dec., 1997）。是哪些因素制约了企业战略规划的有效运作？在业务战略规划过程中，人们该如何理智地采取行动？制定一项战略规划需要经过哪几个步骤？怎样将该战略规划转变为各项措施？

归根结底，业务战略规划过程可分为四个阶段：

第一阶段是战略分析，主要工作内容是：
 
   ●  确定机构 / 企业在行业、市场和竞争中的位置
 
   ●  分析环境中的机会和风险
 
   ●  分析竞争对手
 
   ●  以及分析自身的优势和劣势
 
   ●  理解自身所处行业或市场的基本规则
 
   ●  充分认清自身在相应行业或市场领域的竞争定位，发掘自己可能的机遇

在第一阶段中，既有对所处外部环境的宏观审视，也有对公司内部能力的分析和评估。其中将用到诸如迈克尔•波特五种竞争力量模型、价值创造网VCN、价值链分析等方法工具。这一阶段工作越精确，那么，在第二阶段中的战略发展定位就越容易。

第二阶段，是一个创造性的过程，它的结果取决于在第一阶段中对自身定位、市场及竞争所作的分析的质量。通过以上的分析及市场预测，有时要对业内同类型优秀机构 / 企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位。此外，在此阶段，给企业的理想发展留有一定余地，也非常重要。这样，可以使实际的战略性转变成为现实。

第三阶段是有步骤地规划，在此过程中，以数字形式出现的战略目标（管理学上称为“量化战略目标” ）被转化为真正的规划框架。因为人们显然不可能凭借直觉，准确地领会两个或三个以上变量之间的联系，所以，人们也不可能在没有规划手段和电脑化的模式的帮助下，评判所有影响机构 / 企业经营的参数的作用。因此，这一阶段的目的在于计算预期战略的费用、收益 、资金需求和风险，考查预期战略的可信性、内在的稳定性。如果有必要，必须对这些目标进行修改。

最后的阶段是战略转换，这就是说，把战略和规划目标转换为具体的、细节化的措施明确职责以及通过持续进行的“目标－现实比较”来控制已通过的战略项目。通过上述前三步骤，机构 / 企业对业务战略愿景和发展规划都有了清晰的认识，但如果不对这些规划做持续的审核和重新考虑，那么，大部分战略都只是一纸空文。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，同时也需要与部门的行动目标相联系，并转换为相应的行动措施，这样才能使业务战略规划能真正成为指导机构 / 企业今后几年发展的行动指南。

下面列举一些世界著名机构/公司的业务使命与愿景。
 
微软：实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的软件而功能卓越。
 
INTEL：INTEL为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件，INTEL的产品用来建造模块，为PC用户创造先进的计算系统。INTEL的使命是成为世界新计算机工业最优秀的模块供应商。
 
OTIS电梯：我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、载物方式。
 
ADC：把世界带到您的家门口。

                                                                                           IT规划中的业务战略审视
 
由于业务战略与IT战略的特殊关系，在IT规划中，业务战略是首要的、不可或缺的“输入”项。如果缺少它，那么IT规划之后的分析都将无从下手，或失去最终的目标。因此，业务战略审视这一步对于IT规划而言同样不可或缺。

这里更多的是“战略审视”，而非“战略规划”。业务战略规划和IT规划之间存在着紧密的联系，但两者毕竟是各自独立的研究和职能领域。对于IT规划项目团队而言，进行IT规划因为需要业务战略的指引，或者说整个IT规划最终要有效支撑机构 / 企业的发展战略，因此，他们需要审视、了解、掌握机构 / 企业的发展战略，但这些并不是分析与规划，IT规划项目也不应要求他们对相应的业务战略进行分析与规划，除非有公司高层的强烈支持。

在实际运作中，情况不外有：

一般来说，企业对业务战略都会有清晰的描绘，甚至作为发展愿景列入企业的纲领中，广为员工认知或接受，如上面列举的Intel、ADC等著名公司的发展战略。

但有时，企业缺乏对业务战略的成文的描绘，或者即使有，也不够清晰。此时，前期调研阶段的成果就发挥作用了。因为，毕竟一个企业要生存与发展，方向是必然存在的。如果没有表达为清晰的文字，那必然存在于某些高层人员的头脑中。通过与这些决定着企业未来发展命运的决策者的交流，我们同样可以获知该企业今后几年的业务发展战略或重点。因此，可以说，成功的调研，尤其是对机构 / 企业高层或其他相关部门人员的调研，在很大程度上将极大地帮助业务战略审视任务的完成。

当然，也不排除由于市场迭变，机构 / 企业业务战略正处于转移阶段，尚未成型的时候。这需要规划人员对行业趋势、竞争态势、公司走向进行前瞻性的分析。不然，做出的IT规划，是无本之木。

不管方法和途径如何，作为IT规划过程中的业务战略审视，在研究、审视业务战略的同时，应该开始考虑如何从IT角度对之给予有力的支撑。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友