IT规划，是科学的，有章可循(一)

IT战略，日渐成为机构或企业的重要发展战略之一。IT规划与业务战略的紧密结合等特性，使得IT规划早已远远超出了“IT”的范畴，这对于以往习惯于从纯技术的角度考虑信息化问题的IT人员而言确实是个不小的挑战。一方面是机构或企业日益迫切的信息化管理的需求，使得企业急于通过有效的IT规划调整，确立今后信息化发展的目标和方向。另一方面，因为缺乏必要的方法、工具和可借鉴的案例，无法顺利地迈出第一步。

在这里，我们将进行分阶段的路线模拟，一起看一下IT规划的整体过程。

对大多信息主管来说，IT规划是一个新课题，尤其是对国内机构或企业而言，更是如此，失败的教训和成功的经验一样缺乏。本章中IT规划总体思路的展现、现有的方法和工具的总结评述、应用案例借鉴、IT规划项目经验和心得，都可以为具体的IT规划提供框架性的指导。虽然各机构或企业现实环境不同，面临的问题或困难不同，信息化建设的需求也存在一定的、甚至迥然的差别，但是本章提供的实战性体系及模拟具有相当实用的参考价值，同时又预留了框架内精彩的部分留待各自去描绘和填充。

IT规划是一个不断发展、完善的过程。“IT规划的路途好远、好复杂，走一遍就好了”，“IT规划的目标不就是制定整个机构或企业长期的信息化发展战略吗？”，“IT规划一次就够了，具体实施才需要漫长的过程”等等想法都是不对的或不切实际的。尽管IT规划旨在提出并制定整个机构或企业的信息化发展战略，但在时间的跨度上以三至五年为最佳。因为，周围环境的变化，机构或企业新的发展和技术上新的趋势等的出现，在影响业务战略的同时，也必然要求IT规划随即做出调整和完善。这就决定了IT规划也必然是一个需要不断发展的过程。

阶段1：规划项目启动

俗语云，万事开头难。而IT规划对于整个企业而言，往往是“牵一发而动全身”，因此IT规划项目的启动显然要慎之又慎。

                                                                           选择最佳的启动时机

随着国内外信息化建设热潮的涌动，IT规划也在升温。国内各机构或企业急于进行IT规划的心情可以理解，他们希冀利用这把钥匙，尽快开启全面、系统的信息化建设的航船，以及时地满足机构或企业发展的需要。但我们不要忘了信息化建设项目应遵循的一条普遍原则：不宜操之过急。

IT规划项目要上，但不能盲目地急于上。在踌躇满志地打算酝酿IT规划项目之际，不妨冷静地先回答一下表2中的问题，进行一下自我评估。

IT规划的启动需要具备必要的条件。当机构或企业的条件尚未具备，时机并未成熟的时候，仅仅凭着一股热情加入IT规划的盲目操作，其结果只能有二：中途夭折，乃至不了了之；或者仓促完成，结果与预期目标相去甚远而被扔到一旁，甚至打入冷宫，规划成为“鬼话”。在判断、选择IT规划的时机时，我们可以重视下面的一些因素：

1、管理层的高度重视和全力支持

管理层的高度重视和全力支持，是决定IT规划能否立项和顺利进行的重要前提和保障，是IT规划之后的具体实施项目成功的第一道“门槛”。不具备条件跨过这道“门槛”的机构或企业，需要全方位努力以引起领导重视，或耐心等待好时机。
要得到管理层的高度重视和全力支持，很重要的一点就是，只有让管理层真正理解到什么是信息化和IT规划，信息化和IT规划过程可能会遇到什么样的问题，需要采用什么样的实施策略，信息化成功后会带来什么样的好处等之后，才能要求其全程支持推行信息化，通过信息化的方式提升管理效率。

如果管理层对信息化和IT规划的理解很模糊，没有明确的定位和实施目标，在实施过程中又只有口头的而不是实质的支持，这个企业的信息化很难成功的。领导们办事拖拉，互相推诿，内部矛盾重重，这类机构的信息化建设也会比较艰难。当然，还有另外一种极端，领导对信息化期望过高，不能正确看待实施过程中出现的种种困难，不愿意坚持下去，这也会导致IT规划和实施项目的不成功。

2、机构或企业内外广泛的认同与认知

信息化建设和IT规划，要求管理层强有力的倡导和支持，同时也需要广泛的群众基础，需要大量有统一认识的支持者和合作者。就IT规划项目而言，单靠规划团队或IT部门的努力是远远不够的，因此，企业内外对信息化应用和IT规划是否已有广泛的认同与认知，也会影响规划项目启动时机的选择。在信息化管理理念已经广为大家所接受的环境中启动IT规划，业务部门与IT部门之间有效的协调和合作，将对协调整个规划进程起到积极的作用。

3、必要的资源保障

信息化是高投入高产出的过程，如果企业无法持续投入大量的人力、物力和财力的话，那么作为描绘未来IT发展远景的IT规划就失去了启动的必要性，因为谁会投资去搞一个结果都无法预测的项目呢？

当然，我们在这里讨论的是启动IT规划的最佳时机。但现实实践中，等待这样的最佳时机又谈何容易！难道非要等待这样的最佳时机的到来吗？或许，“与其坐而等不如起而行”，也就是说，不一定全部条件都满足了才启动规划项目，而是将IT规划定位为对企业上下的信息化教育和提高管理层对IT的认识的过程，在进行过程中不断努力创造更好的环境和条件。这样，既不影响IT规划项目启动的时间，又能在一定程度上保证规划的效果和质量，可谓一举两得。

                                                                                                      一份好的立项建议

一旦IT规划项目启动的时机成熟，就需要准备一份《立项建议书》，向领导汇报，向公司争取资源。

一般来说，立项建议部门可以是IT部门，也可以由IT部门和相关业务部门联合组建IT规划项目筹备团队来执行。撰写立项建议时，应坚持以下原则，以更具说服力，确保顺利审批通过，保证规划项目能及时启动。

1、目标明确

为什么要启动IT规划项目？IT规划项目的总体目标是什么？分阶段目标是什么？这些问题在撰写立项建议书前都应清楚明了，然后在具体报告中尽可能详尽地表述。

2、“对症下药”
 
每一企业都有各自的现状和需求，如何借助信息技术提升管理水平和核心竞争力的途径和手段也不尽相同。因此，在撰写《立项建议书》时，应始终立足于本机构或企业的实际情况“对症下药”，确定整个项目的目标和项目计划。这需要深刻理解本企业管理的管理现状、症结，深刻理解领导关心的问题。

3、内容翔实且有说服力

尽管项目尚未启动，但在《立项建议书》中，也应对IT规划项目具体操作的方方面面运筹帷幄。除了立项背景、意义、目标外，对于项目的运作模式、项目预算，甚至项目可能遭遇的风险及对策都要事先做到心里有数，并诉诸笔端，这样才能有效地说明立项的真正意义，并说服领导层和相关部门采纳相应的建议，促成立项的成功。

在提交建议书的同时，还需要积极地说服高层和相关部门领导层，并进行广泛的培训和宣传等辅助工作等，一直坚持到《IT规划项目立项建议书》获准审批通过。

                                                                                                 组建成功的项目团队

项目的各项目标和任务终究需要人力来完成。没有一支高效、精干的项目团队，规划只能是空谈，无法具体实现。

从目前国内外信息化项目情况来看，一直很不乐观。根据Gartner Group 2000年11月14日发布的有关IT项目的调查结果（该调查是以北美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的），IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。

有人讲，我国的IT项目的失败是普遍现象。由于认识的误区，许多机构领导认为咨询业、软件业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，区区一个IT规划项目或实施项目要花掉上百万元人民币简直是不可思议的事。结果导致，非常大的信息化建设项目，却投资很少的钱于IT规划，早早给IT项目挖下了陷阱。还有，由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足。还有，由于管理水平的低下和项目人员组成的不合理，导致过程很难控制，致使IT项目过早地失败… …。

在经过多次失败后，人们开始逐渐认识到，IT项目实在是失败不起了。尤其是，在信息化的作用日渐突出、信息化应用难以回避的今天，一个IT项目的失败可能会极大地影响机构或企业今后的发展方向。于是，如何采取措施，保障IT项目的成功就成了人们努力的方向所在。据Gartner Group的调查显示，为了降低失败比例，组建成功的项目团队、强化项目管理的方法较为有效。

并不仅仅是一组人恰巧在一起工作就可以构成一个团队。团队应该如何定义，仁者见仁，智者见智。Jon R. Katzenbach和Douglas K. Smith在其合著的《团队的智慧》中，曾对团队给出如下的定义：能相互负责的、具有共同的目标的、共同的执行目标和共同方法的有互补技能的一些人。

IT规划项目意义深远，与业务战略联系紧密，实施复杂度高，加上涉及的范围广等特点，对项目团队的组建、管理和参与其中的人员等有具体、特殊的要求。
为了保证IT规划项目能顺利、成功地开展，可成立如图1所示的项目组织模式。在该模式中：

项目执行委员会

一般由企业高层、各相关业务部门经理等构成，是整个IT规划项目的领导委员会。主要听取项目组的汇报，协调项目实施过程中出现的各类问题，并最终做出重要的决策，是信息化项目“一把手工程”具体体现。

项目主持部门和项目负责人

作为一个具体的IT运作实施项目，一般要落实到具体的单位或部门作为项目主持部门。IT规划项目的具体挂靠部门，负责主导项目各项工作的开展。一般来说，它多为IT规划项目的发起部门，如IT部门。

IT规划项目虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人（也称项目经理）具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，为此对项目负责人的选择也就尤其重要。项目负责人应具备下列条件：

（1）最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才。

（2）在机构或企业内有一定的声望，能与他人合作共事。

（3）对工作要有责任心，具有进取精神；应投入主要精力，以提高团队的战斗力和凝聚力为使命。
（
4）要具备专业的项目管理知识和技巧，不仅仅凭感觉、机灵。

（5）企业高层应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一，使得IT规划项目真正实现“一把手授权下的项目负责制的工程”。

项目核心小组

项目核心团队的人员搭配和组合，一直是IT项目管理面临的一道难题。作为管理和IT技术相结合的IT规划项目，既需要精通业务、了解机构或企业管理的人才，也需要高水平的技术人员的参与，来共同完成规划过程中涉及的调研、管理流程分析、培训推广等工作。人员的组成以项目负责部门为主，但也需从各相关业务部门抽调精兵强将加盟。核心小组的成员基本上要求全职参与。

项目协作人员

如前所述，IT规划项目在很大程度上依赖所有相关部门的大力支持和协助，才能顺利进行。因此，在各项相应部门设立IT规划项目的部门接口，形成广泛的协作群体，配合完成部门调研、需求分析、结果分析与反馈等主要工作。项目协作人员在IT规划阶段需保证一定的参与时间。

扩展的团队——外部专家联盟

是否聘请IT咨询服务提供商、供应商或相关领域专家构成外部专家联盟，协助整个IT规划项目，取决于各机构或企业自己的斟酌。

一旦这样的外部专家联盟成立，他们将作为扩展的团队参与整个项目进程，提供全程咨询服务，以他们的经验、知识和技术具体指导IT规划的方方面面，无疑将极大地提高项目运作的效率和质量。

确定了项目团队的组成，如何根据IT规划的各项任务，进行工作组的划分，进行人员的分工与管理，也是一门大学问，需要协调多种矛盾。

在IT规划项目进行过程中，工作组的划分可以是并行的，也可以是矩形的，如图2和图3所示的职能型和综合型工作组划分构成的矩阵组织。工作组的划分也并不是一成不变的，随着由调研、流程分析、具体规划等各阶段的逐步深入，将划分为不同的工作小组，人员的岗位也随之将不断地调整，这对项目参与人员来说，是挑战，也是学习的机遇。
  
                                                                                             咨询商或外部专家的确定

在做IT规划时，在大多情况下，如果希望做的范围很广、深度较深、业务的结合很紧密，就需要外部专家特别是外部专业咨询公司的协助。

咨询公司介入的深度，与企业本身的能力、预算多少等有很大关系。如图4所示，咨询公司可以起简单的建议作用，也可以主导项目的总过程，可以强势，也可以弱势。企业可以选择自己做独立的决策，也可以将选择交给外部专家。

各家咨询公司都有自己的专业定位和特长，如ERP等实施、人力资源咨询、营销咨询、战略咨询、IT战略咨询、业务流程重组等。如图5所示。

                                                                                                        拟订合理的项目计划

刚刚成立的IT规划团队，面临的重要任务之一是“拟订一份合理的项目计划”。在制定项目计划时，需要重视下面的一些注意事项。

信心来自规划过程，而不是计划本身

制定项目计划，可帮助项目团队早在IT规划项目进入实质运作之前就考虑如何实施操作，以减少项目的风险。一个实际可行的计划，可以帮助项目团队有效地管理项目。但项目成功的信心，并不能仅仅依赖单纯的计划，而需要通过规划过程付出的努力来逐步培育。

从粗粒度的计划开始

在项目将要开始时，应该制定一个确定项目高级活动和预期里程碑的、粗粒度的主计划。过分详细的计划，则不足取，因为计划不如变化，在IT规划项目过程中，环境、条件极有可能发生变化，太细的计划反而会束缚实施者的手脚。计划可以在规划过程中不断加以完善和补充。

不要忘记“不该忘记的事”

辅助活动也是很重要的。项目计划，不仅要反映与项目进程有关的工作，而且还应该反映辅助活动，它包括：休假和法定假日；培训和推广；项目管理活动；项目开销和费用安排等。如表2所示。

实施者最好参与计划过程

项目计划的实施人员，最好能参与整个项目计划的制定过程。当规划由一个人创建而由另一个人实施时，如果项目不能按时完成或超出预算，他们将对计划失去信任感，甚至可能会相互指责。也就是说，参与项目的每个人都应该投入到项目计划的制定和实施中。

认识到不同的资源意味着不同的计划

十名有经验的人员组成的团队创造出的成效，要远远高于十名生手组成的团队所创造的成效。项目计划的制定应立足实际，必须反映项目可使用的资源的真实情况，力求真实地规划，避免规划超出能实现的范围。

适当使用项目管理工具

一些项目管理工具，如 Microsoft Project，提供了重要功能， 如甘特图表的设计、计划与实际执行情况的比较、PERT图表、任务的定义、任务之间相关性的定义、对任务的资源分配和资源平衡等。使用这些工具，会使得整个项目计划的制定乃至最终计划的实施更富有成效。

                                                                                                 召开Kick  Off会议

Kick-Off会议，既是IT规划项目正式启动的标志，同时也是项目团队第一次正式汇报会议。它不仅是形式，也肩负着重要的任务。Kick-Off会议，可增进项目团队的相互了解，增进各部门对项目的理解。有了理解，才会有真正的支持。

一般说来，建议该Kick-Off会议由项目执行委员会召集。除了项目执行委员会成员（包括企业高层、各业务部门经理）、IT规划项目组外，还可以邀请IT部门、业务部门的其它相关人员参加。如果有外部专家团队参与此IT规划项目，需一起参加Kick-Off会议。

召开Kick Off会议时，议程的主要内容有：
 
项目团队组织结构的最终确定，并由机构 / 企业高层正式宣布任命；
 
如有外部专家团队参与，可安排发言，以加强外部推动的力度；
 
IT规划项目的立项汇报（由IT规划项目经理主持），侧重立项背景、项目计划和预计成果递交等；
 
讨论，最终确定IT规划项目的范围、进度安排、规划方法和项目里程碑等；
 
呼吁机构 / 企业高层、相关部门的大力支持与协助；
 
确定各部门接口人员名单和职责。

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