在ITIL实践中成长（AMT前沿论丛2007年6月刊）

信息中心的一次季度总结会（作者：袁磊）
　　　　　　　　　　——实施ITIL后的价值分析案例

时间：2007年3月份最后一个周五 下午 2：30

地点：C集团总部信息中心会议室

会议主题：信息中心第一季度工作总结会

 C集团简介：

　　C集团是国内一家大型的研发企业，总部设在上海，在北京、上海、深圳有三家全资子公司，员工总数超过2000人，其中研发岗位员工超过1000人，年营业额接近30亿。C集团信息中心成立于2000年，采用垂直管理模式，由总部信息中心统一对各地分公司进行信息化运维服务与管理。其中，总部人员14人，各地分公司各有2位专职管理人员。
 
　　C集团于2000年在总部层面统一了信息服务，采用大型主机系统，所有信息系统的数据存储于总部数据仓库，为满足日常办公及管理需要，所有管理信息系统采用B/S架构，研发平台因工作需要，采用C/S架构，并定期（根据不同岗位的要求）将研发数据上传至总部数据仓库。为满足信息服务的要求，C集团于2006年底引入IT运维管理概念，并基于ITIL体系构建信息化运维管理体系及服务标准。
 

人物简介：明　勇，45岁，C集团信息中心主任，高级工程师；
　　　　　王东墨，40岁，C集团信息中心主任工程师，高级工程师；
　　　　　吴　伟，32岁，C集团信息中心主任助理，高级工程师；
　　　　　冯　敏，26岁，C集团信息中心工作秘书兼服务台主管，工程师；
　　　　　邓其方，28岁，C集团信息中心软件服务主管，工程师；
　　　　　景明东，27岁，C集团信息中心网络管理主管，工程师；
　　　　　白　东，27岁，C集团信息中心数据管理员，工程师；
　　　　　苏和雍，29岁，C集团信息中心对外联络主管，工程师；

　　下午2点半，在信息中心的会议室中，除了信息中心主任明勇外，其他参会人员都已经到齐，冯敏正忙着给大家发放会议文件，一份是《集团内部第一季度总部职能部门内部工作满意度调查表》，一份是《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》。

　　会议预定在3点开始，以往信息中心开会总是等这个盼那个，一般等到人员凑齐了，比预定的会议时间也推迟30分钟。像今天这样大家早早就来到会议室等待会议在近几年是很“反常”的事情。趁着会议还没开始的时间，一向活跃的苏和雍看着正忙着的冯敏，开玩笑说道：“冯敏，最近一段时间看你可是忙了不少，工作量加大了吧，什么时候也让我们明头给你加加工资啊？”正好冯敏将手中最后一份资料发完，回到座位上，说道：“苏工，我是忙了，但这钱也是要你们出啊，没有我最近的忙活，你们能舒服的呆在办公室里等着调度，早就不知道被那个部门揪过去救急了。”号称信息中心“哼哈二将”之一的邓其方一听这话，马上学着官腔说道：“小冯啊，对待工作不能不认真啊，你的工作是累了点嘛，但也是在正常范围内吧，奖金嘛，我们是不能发的，不过，今晚会后我们倒是可以请你去happy一下嘛，必要的调剂还是必需的嘛。”冯敏一听出去玩，马上喊道：“大家听好了，今晚邓其方请大家去happy，一会儿大家一起走啊……”，说着，大家开始七嘴八舌的响应起来。

　　一贯严谨的老王一看大家又闹起来了，说道：“大家先静一静，先看看文件，一会儿开会是正事，别光想着玩，忘了会议主题。”说着拿起会议文件开始看了起来。

　　大家正说着，会议室的门“卡塔”开了，信息中心主任明勇走进来了。刚一进来，就兴冲冲的冲大家说道，“我刚刚去了总经理那里，他对我们本季度的工作很满意，许诺我们本季度的部门奖金在原有的基础上增加15%。”一听这个消息，刚刚静下来的会议室又被点燃了，白东抢着说道，“明头，刚才我们还在说今晚一起去和happy一下，看来我们的活动经费有着落了。”话音刚落，景明东说道：“明头，今晚的活动一定要你出血了，要不大家不尽兴啊！”明勇一听，马上回答道：“今晚这个客要吴伟请，要不是他的建议，我们内部也不会搞运维体系，大家也不会这么轻松，按照我们的内部评议，这个季度他的奖金最多，这个客要他请！”说着，大家又闹了一阵。

　　时间已经到了3点，冯敏就提醒明勇，笑着说道，“明头，我们的会议要开始了，要不一会儿说不完事，晚上的happy就要推迟了。”明勇看了一下手表，对大家说道：“好，大家先静一静，我们先开会，今天我们会议的议题主要有两个，一个是对我们部门本季度的工作进行总结，二是对我们下一阶段的工作根据这一季度的情况进行一个调整和计划，冯敏，你先把集团总部各职能部门的服务满意度情况给大家说一下。”冯敏拿起《集团内部第一季度总部各职能部门内部工作满意度调查表》，对大家说道：“文件大家都看了，我们部门在第一季度的内部满意度排名第三，仅次于总裁办和财务部，比我们上季度的排名有了大幅提升，从倒数第二到正数第三，排名整整提前了10名，大家对我们的普遍反映是：服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了，我们服务的响应时间也快了，虽然有的问题还需要等上一两天才能完全解决，但现在只要打过电话，或者在网上提交了服务申请，我们肯定会在十分钟内响应……”话音未落，景明东说道：“就是啊，我们现在去业务部门解决问题，明显能感受到他们对我们信息部门的态度好了不少，就算问题不能马上解决，最起码也不会像以前一样那么不待见了。”明勇接过话茬，说道：“是啊，自从我们设立了统一的服务台岗位后，内部的服务流程也理顺了，现在有问题，先报到冯敏这里，由她统一调度资源，对服务的事项通过“事件管理”流程及时反映到我们的内部服务知识库中，很多问题在她这里就能直接给客户解决方案，小邓和小景那里自然就省下不少的工作时间，利用这些时间，也能仔细想想以前我们认为难的那些问题如何解决，对实在需要外部支持的，小苏那边配合的也不错，自从和供应商签订了“服务支持协议”，最近一段时间，我们的确省心了不少。整个运维体系这一个季度运行下来，效果实在不错。吴伟，谈谈你的看法。“

　　吴伟拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》，说道：“根据上一季度的情况看，我们在总部各职能部门的服务满意度评比中，的确排名不错，但对内而言，我们整个运维体系的运作效率还不是很理想，比如，从我们处理工作问题的汇总表看，第一季度我们共解决各类问题56项，其中，软件问题26件，硬件问题30件，服务台一次处理成功率在18% 左右，也就是成功处理10次请求，从正常角度讲，对于我们这样有大型系统，并且还有大量存储设备的企业，一次处理成功率应该在30%左右才算正常，一方面，能够大量减少外部支持，减少我们的服务费用支出，另一方面，我们内部能够投入更多的人力在主动预知/判断问题上，也就是说，从“事件管理”流程流转到“问题管理”以及“变更管理”流程的事件应该越来越少，也更能规范我们对外部供应商的约束和服务范围的界定。当然，这也和我们目前内部问题知识库的容量有很大关系，现在我们内部知识库的容量还是比较少的，很多服务请求背后反映的问题并没有记录在内部知识库中，慢慢的随着整个运维体系的持续运转，内部知识库中记录的问题会逐渐增多，我们内部解决问题的能力也会逐渐提升。“

　　吴伟话音刚落，老王接着说道，“是啊，目前我们的积累还不是很够，很多情况下，还是依靠外部支持来完成的一些工作，比如说，白东前几天遇到的数据库故障，问题虽然不大，最后还是通过外部厂商来解决的，我们内部服务的能力的确还有待加强啊。”白东听到提及了自己，辩解道：“王工，这不是我工作不积极啊，的确是我们以前没有处理过这样的问题，你说，以前我们只要一有问题，除了硬件和个人电脑方面的，很多时候都是找外部厂商，能不能解决还不好说，这段时间我们工作还是有起色的，最起码我们自己也能慢慢解决一些以前不能解决的技术问题了。”苏和雍听了马上补充道：“有些事情也不完全是我们内部的问题，以前我们在寻求外部支持时，虽然知道这个问题应该找厂商，但我们并不清楚是哪方面的问题，通过这段时间的积累，最起码我们在与外部厂商联系时，能够比较清楚的描述问题的特征，也能简单的对问题分分类，这样外部厂商就能直接派过来最合适的工程师了，不需要再反复多次，前几天，数据库的那个问题，外方工程师处理完问题后，还跟我开玩笑说，你们越来越厉害了，以前不知道的技术问题，都能说出个123来了，呵呵……”

　　明勇听到大家的议论，接着说道：“最近一段时间，我们的确工作不错，要不其他部门对我们的满意度不能这么高，但同时，我们也要看我我们的不足，就像刚才吴伟说到的，我们在后面还有更多的工作要去做，这次会议也是对我们下一个季度需要完成事情的一个计划，大家都提提我们还需要在那几个方面加强，老王，你先说说。”

　　王东墨扶了扶眼睛，说道：“我认为下一阶段我们内外部服务的界限要划分的更加清楚，哪些问题可以通过内部解决，哪些问题是要通过外部厂商解决的要更明确，同时，对外部厂商的约束要加强，特别是服务响应时间方面，要能够有所界定……”

　　苏和雍没等老王说完，马上说道：“是啊，虽然我们现在和外部厂商签订了服务协议，但在一些细节方面，有时候我们的确也说不清楚，很多时候对外部厂商还是比较被动的，也造成我们服务费用高居不下的局面，上一季度，虽然我们的外部服务费比去年减少了一些，但事后，我们想想还是有很多费用是可以节省下来的，比如，我们的主机系统在外部维护时，服务工程师可能会派一到两批来，这倒不是我们的问题有多麻烦，而是有时候是我们自己没有描述清楚，如果我们自己在内部有比较清楚的描述，对外部服务的范围界定也比较清楚。”

　　吴伟听到这里，说道：“这个问题也是我最近在思考的一个问题，经过这一段时间的运行，我们的运维体系基本上得到了集团上下的认同，就像刚才苏工提到的问题，我们在一些具体问题描述上还不是很清楚，我想我们近期是不是联合软件、硬件主要的维护工程师，把我们的内部知识库再维护一下，小冯也和我们一起，大家再把问题归归类，对于一些已经发生过的难点问题，我们进一步确定它的解决方案，这样再次请外部厂商来时，我们也会更有针对性，我们对服务内容的约束也会更强些，也能减少我们的服务费用支出。另外，在对以往发生问题的分析整理基础上，邓工和你们小组的工程师一起，我们再把未来业务部门可能的需求整理一下，把这些问题也及时反映给业务部门，如果这些是他们需要的，我们也可以考虑及时对他们进行支持，开始进行具体的调研和需求分析，争取走在他们前面，不在被动的等待他们的要求。”

　　明勇马上接话说道：“吴伟这个建议很好，如果我们能把这几件事情做好，我们信息中心的服务方式也由原来被动服务变成主动服务模式了，对业务部门、对我们自己都是一个不小的提升，同时，我们自己的员工在这个运维体系的帮助下，自己的水平也会越来越高，慢慢的都变成专家了，到时候，等着猎头公司来招你们啊……”

　　王东墨接话道：“人走了不要紧，走之前要把自己的工作经验及时提交到内部知识库中啊，这样，一个走了，也不至于因为人员的流失耽误我们的工作嘛，哈哈……”

　　明勇接着说道：“这个内部运维体系的确对我们的工作支持很大，也让我们轻松了不少，但不管怎样，我们还是要仔细计划下季度的工作目标的，来，大家讨论一下，看我们下一季度可以达到什么样的工作目标……”

　　…………

　　以上只是众多实施ITIL体系公司的一个例子。的确，ITIL已经成为信息化管理中的一个新的方法和框架，从理论和实际效果看，实施ITIL的价值可以表现为：

　　首先，通过ITIL实现了信息化的流程管理。最近十年，对业务功能及流程进行重新设计，已经成为一个降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度的基本策略。ITIL的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等，以增进业务与IT的整合。

　　其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施ITIL，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。

　　第三，通过实施ITIL体系中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程，提升一线支持的知识能力，从而提高问题的首次解决率，继而降低了比一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。并且，通过协调和提升一线支持与二线支持之间的协作，减少意外事件处理时间。根据可得到的配置管理信息，变更管理可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响，并对风险进行分析。

　　另外，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。同时，ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深，用户与IT人员之间将不再会互相指责。

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