[原创]CIO应具备的本领

 社会大环境、企业环境与汇报关系决定了CIO的角色，也就是从外部环境上决定了其地位的重要程度，以及能发挥作用的大小。从哲学上来讲，这是外因。作为CIO，要想成功，其内因是什么，自身需具备什么？除具有德及适合于各行各业的以身作则、激情、谦虚、开放、明晰、敏捷、雇用互补的人才等之外，还需具备企业信息化方面的本领。这些本领可以概括为以下：

    （1） CIO十分了解并理解企业情况及信息技术所处的环境是极为重要的。企业的规模、性质、文化、组织模式（如集中式还是分布式还是混合式）、发展方向、所处产业中的位置等等都影响着企业信息化的程度与方向，还有信息技术所处环境，在经济发展的不同阶段，如纯粹的产业经济状态下、信息经济（网络经济）、知识经济以及诸多经济形态并存的情况下，企业信息化应采取不同的策略、不同的组织方式。企业与企业之间、企业所处的商业生态系统之间的竞争，总是发生在一定的时间及地域内。如在纯粹的产业经济状态下，在全球化、经济一体化之前，以及在贸易壁垒破除之前，在整个社会信息化没有或只在初步阶段之前，企业的信息化的紧迫程度不急。因为那时企业的信息化，从总体理解，可以认为只是效益工程，或仅是部分企业的战略计划，但如果到了信息经济时代，全球化、经济一体化，地区之间的条块分割、各国之间的贸易壁垒已经消除之后，实行企业信息化已经不仅仅是效益工程，而且更重要的是生存工程。恰如绝大多数企业已进入机器生产时代，那么手工作业的作坊、工场必然被现代的工厂所替代。在目前改革开放的中国，在这个地域内，在中国早己加入WTO的情况下，中国的信息化必然会与国际接轨。中国企业在信息化方面的投资，终将与国外发达的国家的水平最终持平。目前来看，我国企业在软件和服务方面的投资，在整个企业信息化或IT投资方面仅占28%，这与西方国家的66%，是有很大差距的。当然中国最优秀的50位CIO所在企业在这方面的投资，已占到52%，与西方国家的水平渐渐接近。

    （2） CIO必须十分了解企业信息化的规律。ERP在西方国家成功的比例仅为10%。总结国外及中国成功的企业信息化例子，可知：企业信息化要想成功，必须遵循一定的规律。如没有现代规章制度的企业，在企业信息化方面不会很顺利。岭澳核电站一期工程信息化，在总结中称：现存比较规范的管理制度是企业信息化的基础。同样，企业信化是一把手工程，离开一把手的支持，要想成功，是痴人说梦；有一把手的支持，如果没有资金保证，全局性的企业信息化是不可能的。有了这些，没有企业信息化的将才CIO及充足的高素质的信息专业人才、业务功能分析师等，就没有技术能力来实现。同样，如果没有整个企业文化的配合，企业信息化的成果，就不能固定下来，最终可能导致本身极为优秀的企业信息化项目或工程，因为在整个企业环境中的水土不服，而天折或失败。CIO必须十分了解这一切。

（3）接受挑战性。CIO的角色，天生就具有挑战性，因为要不停地被冲突和问题所困扰。与其他执行官不一样，CIO不仅要解决自己部门内部的问题，而且作为服务提供者、业务使能者与商务合作伙伴，还必须解决信息技术和其他相关部门之间的问题。CIO要在日新月异的技术中，建立并维护同客户、供应商与服务商之间的关系。CIO还应该作为战略思想家和公司执行官来为企业增加价值。

（4）创建以业务为中心的企业信息化组织。当今企业信息化组织面临的多数挑战的根源是CIO的领导和协调能力。首先是企业信息化工作与业务之间的协调，不但CIO的视角要具有战略性，而且从上到下的整个企业信息化组织，要做好内部以及业务上的协调。不协调造成了很多症状，如，企业信息化项目延误和费用超支，企业信息化服务反应迟钝并且质量差，开销失控，基础构架常常停工，从商务角度来看降低了企业信息化的价值。而且，让人感觉企业信息化的一个明确问题就是解决方案尚不明确。企业信息化与它所支持的业务容易发生不协调，这并不奇怪。信息人员经常因为对技术的热爱而被吸引到企业部门。CIO及相关领导倾向于招聘最有技术性导向和有经验的信息专家来应付日益复杂的信息技术和更新。我们通常发现信息组织在各个层面配备了“推进钻头”。这样的信息组织可以被称为以技术为中心的组织。信息部门所起的作用不仅是关于技术的，而且是通过应用信息技术来为商务创造竞争优势的。一个以技术为中心的信息部门有可能沉浸于技术细节上，因此离开了创造利润、提高股东价值这个终极目标。这种散失重心的企业信息部门会发现他们是为了信息而做信息。

设想有这样的一个软件开发商：他的员工全是软件开发人员，没有市场营销人员，没有客户支持人员。我们会向这样的软件商购买软件吗?当然不会，这个软件开发商的配备不足以使我们及我们所支持的业务成功。以此类推，CEO又为什么会愿意从一个领导这种组织的CIO处接受信息化解决方案和服务呢?另一方面，在一个以业务为中心的信息部门中，信息人员对业务更感兴趣，这些信息工作人员拥有均衡的技巧，即对现代信息技术的精湛与对企业业务的理解。他们会先考虑业务流程，然后才是技术。他们提出的解决方案倾向于更完整，通常包括人、流程和组织，也包括被视为仅仅作为工具的技术。更为重要的是，在这种组织中，信息与业务的协调不成问题，因为对于以业务为中心的信息组织而言，这是很自然的，是由其成员组成的内在特性决定的。没有必要多花精力在信息与业务的协调上，因为以业务为中心的信息组织的思考和行动必然围绕着它所服务的业务。一旦有一个以业务为中心的信息组织，信息与业务的协调问题毫不费劲地就解决了。我们几乎不能奢望从零开始建立整个信息组织。在大多数情况下，我们需要把一个传统的信息组织变成一个以业务为中心的信息组织。一个比较好的建议是把公司内的其他部门的合适员工安排到关键的信息空缺岗位上。当然，这看企业的文化价值观念。如果整个企业的文化不主张或鼓励员工内部流动，这种办法是不好的。但如果企业恰好有这样的氛围，那么这不仅对业务有利，而且对信息部门特别有利，这些被调任者不仅带来了关于业务的知识财富，并且能够很自然地与之协调。虽然一些信息职位可以从内部找到合适的员工，也可以从外面雇用有技术倾向的商务人员，但是，大多数信息人员必须承受向具有业务头脑的技术专家的转变。

（5）从业务流程上开始。传统上，信息组织负责实施业务系统和推广主要应用。信息人员常常是这些项目的技术方面的专家，例如编程、信息组织、信息查询等。但现在，技术上更多是解决方案软件包，于是，信息专家的最大量的日常工作是做些配置、调整、升级和系统管理。撇开技术不说，所有这些系统和应用程序都只是协助自动处理业务流程的工具而已。若流程本身就有问题，就没有任何系统或应用程序可以帮得上忙。事实上，使一个本身有缺陷的业务流程自动化会快速地恶化该业务;这种情况下，最好是根本就不要自动化。譬如.com经济，每卖一件东西，都使得网络零售商（e-tailer）损失几美元，卖得越多，损失得越多，破产越快。作为CIO，要使企业信息化首先关注业务流程。描绘出当前的流程，明确想要达到的目标，在这两者之间进行差距分析，以使我们能够设计一个现实的战略，把系统从现有的状态迁移到目标状态。让每个人都关注业务流程使信息人员具有业务洞察力。在企业信息化中，有时会诊断出大大小小的企业病，这正是从业务流程分析带来的结果。这些企业病，有时以信息技术方案解决，有时只是手工对流程的优化就足够了。

（6）善于沟通与建立合作伙伴关系。企业信息化工作注定了要与方方面面的人打交道，既有上级又有下属，还有众多的平行部门，并且这项工作注定了打交道的频繁。在打交道的过程中，因对企业信息化理解的不同、思维模式、利益冲突、价值观念不同等原因，CIO善于沟通应是必备的才能。化解冲突，解决问题的关键钥匙是：建立合作伙伴关系，发动同僚寻找双赢协作之路。CIO运用与外部的供应商之间已经取得的成功的合作伙伴关系的经验，来建立与企业内部员工及部门之间的合作伙伴关系。合作伙伴关系是一个共生的关系，一个成功的、可持续的业务合作伙伴关系是一个对各个合作方都有利的关系。如果有人失去利益，那么，这个合作伙伴关系就不能长久。对于供应商来说，最典型的做法是努力建立和维持关系，包括清晰地理解各方利益，他们也会以相同的方式回报。每个合伙人都有维护合作伙伴关系的动机，并且知道使用什么样的激励可以使这种关系更加牢固。在内部培育类似的合作伙伴关系，确保合作伙伴的成功。把这种精神用到日常的交叉功能协作中是非常有用的，鼓励每个人去问，合作对自己意味着什么，对别人意味着什么，了解每个人关注的东西会巩固合作伙伴关系，在合作伙伴着手完成的任何事情背后产生活力。合伙关系内的交互在合伙人之间建立了更牢靠的关系，这有助于企业信息化的成功。

（7）要求用户参与企业信息化项目。通常，企业信息化项目相对于企业内的其他非信息项目而言，成功率非常低。企业信息化项目失败的原因很多，但很少是纯技术原因。更多的时候，失败最终是因为人的问题、流程的问题和组织的问题。对于失败分析，我们通常听到这样的一些原因：业务需求不合理，项目进展缓慢，时间太少，企业信息化没有得到足够的资金和资源，诸如此类。CIO改进这种奇怪现象的答案极为简单，那就是：让企业各职能部门来为企业信息化项目负责。岭澳核电站一期工程就是让用户来负责，即企业信息化各子系统由应用该子系统的用户担任小组长。CIO通过合力战略，建立一个值得依赖的合作伙伴关系，使双方利益清楚、业务归属明确、责任明晰。当企业推进信息化工作时，信息部门与其他职能部门是在同一条船上，没有不合作的理由。只要把每个人的积极性调动起来，就能达到最大程度的成功。确保所有的企业信息化投资都恰当地与企业目标或部门目标相联的一个机制是：用商务融资模型来鼓励承担责任的企业信息化投资。评判花销的任务落到了受益的职能部门或统领职能部门的副总身上。企业信息化的资本筹集应由资金批准委员会决定，该委员会应至少包括三个关键成员：CFO、企业控制者和CIO。

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