[原创]管“事”的ITIL Service Support

“2007年过去了，我很怀念它”。略带台词式的伤感语气让丁磊感到忙碌的2007年有很多值得回味的事情。ITIL框架基本搭建完毕，IT服务管理逐渐走上正轨。以ITIL理论为指导，IT的服务工作初见成效。虽然实施ITIL框架并不能取代日常繁琐的IT服务管理，但是自ITIL实施两年以来丁磊第一次感觉到一种轻松。这是建立在井然有序的管理秩序上的精神放松。

丁磊做了一个对比没有实施ITIL之前同样是IT服务，但是由于按照服务内容来设置组织结构，形成来服务器、项目维护（含软硬件维护）、开发等多小组的服务模式。虽然专业，但是忙的时候人力资源协调起来麻烦。而且每个服务小组的工程师都可以直接面对客户，于是经常出现客户直接跨过报修电话联系工程师产生客户直接领导工程师的无奈局面。

06年初开始搭建ITIL框架。一开始大家都不明白ITIL是什么，只看到空降了一个东西在头上至于是什么，干什么都无从知晓。2年过去了，事件、问题、变更、发布、配置等等ITIL名称个个都已耳熟能详。服务小组的架构虽然依然存在，但是服务支持流程化已经将职能型管理的弊端降低至最小。重视并强化服务台的作用基本解决了客户直接调用工程师的问题。也许还有人并不是认可这个框架，但是这些都不重要。重要的是大家都已经养成这个框架下以标准流程的方式规规矩矩地做事的习惯。

做事，也就是做IT服务，丁磊对此感触良多。两年的ITIL经历让他对“事”的看法自有一番新的见解。以前，丁磊觉得做服务要先学会做人，做IT服务能把客户的问题解决，搞好客户关系就OK了。实施ITIL之后，丁磊发现以前自己是简单地将IT服务混为IT服务管理。

的服务请求在实施ITIL之后变成了个性鲜明的IT服务事件，如：事件、问题、变更、发布、配置等等。搁在以前丁磊还真没在意过IT服务管理中还能细分出这么多的“事”。凡事都有源头，作为IT服务提供方与客户/用户的接口，IT服务事件的源头可谓：事出服务台。

服务台作为一项管理功能，确切地讲应该是服务管理功能。它每天遇到的事儿最多。报修的，投诉的，咨询的，业务机会的，甚至还有骚扰的。没有服务台的时候这些都是混杂在一起进入IT服务的各个小组。对于服务台的建立丁磊认为这是一个事件的梳理、分配过程。站好队、排排位，该去哪里去哪里。作为IT服务流程的起点，服务台做事必须要考虑“下一个流程”。不能乱排位置，乱指挥。“事”自服务台开始流经事件、问题、变更、发布和配置等流程最后再由服务台负责收尾完成一个服务的闭环。服务台接收的是客户/用户的Request。每天各式各样的Request汇集进入事件管理流程，事件管理的主要任务就是花费大量的时间处理这些“事”。

事件在由服务台转到事件管理流程中都是披着“客户/用户Request”的外衣。事件管理流程关注的“事”定义比较明确，该我管的事，我绝不推脱。超出管辖范围不该我管的事，升级成问题提交至问题管理。因此，事件管理需要解决的事都是属于已知的可控服务范畴。可以理解为事件管理根据与问题管理协商而定的事件管理范围，识别、处理服务台转过来的“事”。之所以要强调事件管理是在一定范围内处理“事”，主要是考虑到处理事件的时间要求。事件管理其实就是响应速度的管理。响应时间短、处理速度快是事件管理的做事风格。但凡影响事件响应速度的“事”发生，事件管理需要做一个简要的分析和诊断，要么提出可行的快速解决方案或应急措施，要么在没有更好办法的情况下升级事件。

超出事件管理能力范畴并提请升级的“事”在ITIL中称之为：问题。这个说法在丁磊看来无非是换了一套衣服。问题管理中“事”就象生病急诊之后被要求住院进一步观察，然后换成病服躺在床上的病人。人还是那个人，只是病情不明或者病情复杂需要专门料理。看病的人没有谁希望医生在3分钟之内就告诉你：好了，你可以走了。但也没人愿意待上个一周的时间让医生瞧个够。问题管理的做事道理也在于此。诊断的准确、下药的正确、病情的根本解决是对问题管理做“事”的高标准要求，时间和速度并不是重点。

“事”发的根源找到接下来就要解决这个毛病。用ITIL术语说就是结束问题的“已知错误”状态。也许问题的了结过程并没有明显的界限，甚至有时看不到任何的过渡痕迹。但是ITIL仍然在其中划出了变更管理和发布管理两个流程。

变更管理要做的“事”很简单就是按照问题管理的解决方案要求进行操作。是动手术，还是吃吃药全听问题管理的话。当然，做事也不可能这么简单。大的动作还是需要一个变更委员会来协商解决，小事当然可以小事简办但也需要标准流程的规范。规规矩矩做“事”是对变更管理的惟一要求。

问题管理提供解决方案，变更管理进行解决，那么发布管理做什么“事”呢？丁磊认为发布管理是对变更做实质性执行的流程。做的事情不仅考虑变更的内容，还要协调各方资源。由于发布事关重大，因此有计划、有步骤地做“事”就成为发布管理的习惯。

丁磊曾经专门写过一篇文章讨论了配置管理的基础性作用。他的认识是配置管理做的“事”不比服务台少，而且做好了很容易被忽视，做的不好又很容易发现。吃力不易讨好的做“事”是配置管理工作的真实写照。虽然有人会念配置管理的好，认为ITIL Support中最重要的就属配置管理，它不仅仅是服务台和5个管理流程稳定运行的基础，而且一个及时、完整、准确的配置库将会给IT服务带来极大的自信：我之所以能够做到准确地提供IT服务是因为我有一个非常完备的配置库。配置管理做“事”不声张，不显山露水。有些“大隐隐于市”的味道。

在ITIL框架下，一个事件的服务请求已如工业化流水线上的商品，体验着IT服务流程化带来的高效率和高质量。流水化的服务生产引发的是对原有IT服务组织结构的调整。丁磊对现在ITIL架构下的服务模式比较满意。统一的服务台配合新的管理制度解决了客户直接调用工程师的弊病。不同的“事”接入经过服务台识别分配后，进入事件管理。随之“事”的身份根据形势的发展不断改变为问题、变更、发布和事件，完成一个“事”由事发到消除的生命周期。

实施ITIL对于丁磊来说最大的改变是做“事”的方法。从过去的忙乱过渡为井井有条，从过去的跨组协调变为一以贯之的流程间协作。效率的提高不用多说，最关键的是流程化的工作方式在慢慢改变着员工的工作思路。IT服务强调的是服务二字，相比职能化的管理模式流程协作更能体现出服务意识从而影响到员工的工作习惯进而达到：工作成习惯，习惯成自然的效果。

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