主题演讲：联想管理创新与国际化（第四期）

　联想从1984年开始创办的时候，最初是一个做汉字系统的公司，现在则变成了一个投资控股的公司。20几年来，联想从业务模式、盈利模式、组织架构，甚至到产权机制等都在不停地变革，变革总体是很成功的。因此，联想自1984年创办时的从20万元人民币的资本、11名科研人员，发展到今天联想控股综合营业额有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。联想控股旗下有五个子公司，分别是联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资。其中，联想集团自从2004年并入IBM的PCD以后，这几年逐渐步入了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展。而联想投资、弘毅投资、融科智地这三家子公司的业绩也都很好，回报很丰厚，特别值得一提的是被我们所投资的企业，业务都有长足的增长。我们的投入取得了很好的社会效果，因何如此呢？我认为这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的的变革，是为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。

　　20多年来，不少中国的企业垮下去了，有许多曾经做得很好的企业也垮下去了，究其原因是多方面的，如产权机制等方面。吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了；另外很多企业则是由于所处环境不停地变化，竞争对手在不停地变化，但企业却没有及时制定应对的战略，从而企业的发展出现了问题。但我看到更多的则是企业的战略也制定了，但主要是不能执行，或是战略制定时的条件跟执行时的能力不匹配。一旦战略制定时对其执行的条件考虑得不充分，那么一变革以后就会受到了根本的摧毁。

2000年联想分拆后，我任联想董事长，杨元庆任CEO，李勤任神州数码任董事长，当时联想集团的营业额在200亿港币左右，国内的市场份额约占28％，再往下持续发展应该怎样做，市场份额比例已经较高，再往下做的话，对股东要求利润持续增长是否有困难？有鉴于此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候选择了在IT领域中走相关多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这两大部分，其结果在今天看来是不很成功的。在2003年底，杨元庆领导他的管理层花了近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，即，到底要拥有什么资源才能开展这个多元化，考虑得不够透彻。

　　在推动新业务开展的时候，我们是有足够资金支持的，但缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，即，第一把手精力的资源。杨元庆对PC业务的感觉极好，1994年杨元庆出任联想集团微机事业部总经理，是以他自己做决定为主，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面杨元庆的感觉非常好，所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，解决任何问题。到了2001年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间非常紧张。同时此时开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365网站。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC业务非常不同，要非常的费神，且这个决策是否正确就很难说。

精力在此时便显得有些捉襟见肘，而主业这时受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。到了2004年初，市场份额由原来的28％缩小到了约24％。杨元庆此时也还不太习惯使用企业规划部门，我先前做管理时候比较喜欢使用企划部门，习惯矩阵式的管理格局。很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯彻，我自己不做，企划部门把这个事情调查清楚并具体执行；此外，做战略时也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作等都要有充分细致的了解后再做决定，我是习惯如此做的。当时的杨元庆单打一做PC做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来，领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。

　　这给了我们一个非常深刻的经验教训：就是在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚。如日后必然发生的事、业务碰撞、一把手的精力资源等。

　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果仍是事业部管理方式的话，企业最高管理层对业务的管理范围就会很宽，那么业务具体的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。因此，对多元化的业务由一个最高层来决定实际上是困难的。所以需要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但这也不是根本的。

　　我觉得如果业务相差很远的话，一个欲多元化的公司在组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以，即，各个业务本身相对是独立的。而子公司的成立又产生了新的问题，就是各子公司的领导是否胜任的问题，如果不胜任倒还不如事业部管理方式和依靠企划体系。所以在公司欲开展多元化战略和业务时，要充分考虑应该采取怎样的组织架构合适。

在2003年底的经验总结会上，杨元庆带领其管理团队调整了战略，决定把业务专一化，然后走国际化的道路。2004年对联想集团是非常重要的一年，这一年有两件大事，一件就是在跟IBM谈判，并购IBM的PCD，一直谈到年底；另一件就是我们内部为了应对市场的竞争展开大的变革。当时我们的主要竞争者在中国市场的份额不断地扩大，且利润率相对比我们要高。

　　杨元庆领导其主要班子花了相当长的时间，做了深刻的调查和分析，最后的结论认为：在PC领域里边，客户分成两类（这两类的定义是我们自己定义的），一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大型的、中型的商业客户，如政府部门和大中型企业，这些客户对产品需求长期、稳定、大量。我们卖给他的不是一台或一批机器，而是希望他长期的买下去，这些客户我们称之为是关系型客户。我们要考虑为关系型客户客户量身定做的问题，所以我们就要和他们产生直接的关系，去深刻理解他们的需求。

　　另一类我们称之为交易型客户，所谓交易型客户模式包括代理、专卖店、零售、电话直接销售等，交易型客户注重潮流、时尚和个性化。而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的是一台具体机器。因此，我们也思考怎样去推动他们，诸如新品推出，新型号机器的推出等。关系型客户与交易型客户的做法有着根本上的不同，而我们如果对所有的客户全是用交易型客户的方式来做，则显然是不适应的。

　　其实直销的本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解，能够为他来进行服务。而若做到三、四级城市以后，对消费类客户来讲，企业要做直销实际上成本会更高。联想集团依此进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节，到销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系。

　　在2004年这项变革就开始推进，但在推进的时候就受到了非常严峻的考验。第一，在第一季度当内部调整完之后，预定好的规则发生了大的变化，甚至两个部门接口的人员都对不上，内部出现了问题。第二，我们交易型客户，如广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得联想是不是要甩开他们做直销，在那个方面也开始受到了质疑，所以我们第一季度的营业额下滑。

　　到了第二季度，新的矛盾也不断地出现，比如说为了适应三、四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时跟INTEL的关系又有一些紧张。但在此时，由于业务专一了，杨元庆亲自抓这个事情，及时了解与解决问题。我也三次下到大区里面了解情况，看是不是问题能够得到及时反映、能够及时调整，激励问题怎样解决等。到了9月份左右就理顺了，报表逐渐好看起来了。

　　在第三季度（我们的第三季度是10－12月）开始好转，2005年全线调幅。2004年开始变革的时候，第一季度的销售台数是81万台，占市场份额的24％；第二季度增到了95万台，占市场份额25.9％；第三季度为116万台，市场份额为26.8％；第四季度则为126万台，占市场份额27.9％；2005年全年的市场份额则超过了30％。

　　这次变革的成果一直受益至今天，且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡的，就是在中国遇到了强力的阻击，我们企业要不停地制定战略来应对挑战与竞争。

　　2004年我们跟IBM谈关于PCD收购的问题，现在回想起来这件事情做得很成功，最大的体会有两点：第一，在制定这个战略的时候，我们采取了被称为四快一慢的原则，其中的“一慢”指的是发动总攻前，把一些事情想清楚，因此在这个并购战略制定时，我们分析得很具体，每件事该怎样做，出了问题后怎么做，等等诸如此类都想得很明白。第二，咬定青山不放松。既然这件事儿想明白了这样做，就一定要这样做下去，不能退缩。另外在这次执行过程中，也非常鲜明地体现出了联想文化在执行力中所起的作用，广大的员工对领导层有着坚定不移的信心，战略制定宣贯后拼命地往上冲。因此，在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。

中国企业和国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，今天我们在运作过程之中知道品牌的建立是一个非常不容易的事情。另一个就是并购，用别人现有很好的品牌，比如说并购IBM的PCD以后，感谢IBM有一个“Thinkpad”在全世界叫得很响的名字。在该并购前，IBM是非常主动的，在早几年前IBM就与我们联系过，但当时我们因多元化战略方面的考虑，没有予以进一步接触。IBM为什么要出售PC业务，因为在当时他是赔钱的，出售PCD部门是符合其战略逻辑的。为什么IBM的PC业务赔钱，但到联想后则能赚钱？一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打，以服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。他们始终坚持认为要保持一个高形象，不同意把压缩成本作为一个重要的战术和措施，而对此我们的看法则是不同的，成本是要一滴一滴地拧出来的，这不是一大桶水的行业，制造业的指导思想是不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意。另外在并购之后，很多方面都可以出现大量的优势互补，比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM在全球做的主要都是关系型客户，突出赚钱的是笔记本，台式机本身是不赚钱的，而联想的台式机则是我们的强项，所以互补以后会有很大的发展空间。

　　并购后有三大类风险。

第一，品牌与市场的风险。原来IBM好的品牌Thinkpad转到了一个中国企业手中，原有的客户还认不认，会不会买，这是一个较大的风险。而这个风险由于计划周密和IBM很好的配合，便很好地予以解决了。我们把总部迁到了美国，同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大客户里面稳定军心，这些工作做了以后确实取得了很好的效果。

第二，员工风险。原来的员工会不会不承认新的股东、新的管理层，原来IBM的PC员工希望在新的公司中有更大的发展空间。此外，一个非常重要的是人员待遇补贴，我们在员工骨干方面也做了相应的举措，所以骨干没有流失。到2006年末时，我们开始把一些不得力的人员进行了更换，另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度地往中国移动，成本从而得到了大幅度的降低。

　　第三，最难做的是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，中国人、美国人和欧洲人等都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。比如说在业务发展战略上会有不同的意见，是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主；另外是以扩大毛利为主，还是以控制成本为主。诸如此类，都是需要讨论的内容。在用人方面则显得更为突出，因为一个岗位，谁上谁不上，这都会带来问题。不过，在中国业务领域里边，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直很不错，特别是在中国，做得非常的融合。

此外，在激励方面也有很多问题，同时也是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬，还是同工不同酬，国外员工的待遇远远高于中国的员工，到底该怎样处理？既要考虑到成本，也要考虑到中国员工的待遇。另外，到底是以业绩导向为主，还是以稳定为主？其次，也有运作风格方面的问题，像过去联想特别强调的就是说到做到，在做预算分配的时候，各部门可以与CEO就任务安排谈条件与寻求支持，一旦确认完毕，到年底就一定要做到。而一些国外企业，可能在最初很痛快地答应了CEO所提的要求，但随后的每一个季度都要求调整指标，直至最后调整得一塌糊涂，这种情况可能跟个人的风格都有关系，这些风格都是可能会发生碰撞的。

总之，我们一直在努力解决并购中发生的矛盾，目前来看还是不错的。比如说我们在第一年的时候更换了CEO，更换的结果还是很不错的；此外，我们的管理层、员工、董事会结构都很好。一个企业的原则，就是要把企业利益放在第一位，要用它作为衡量事情的标准，建立企业文化的基础。此外，在并购当中还有一个重要成功的一面——就是并购方，就是杨元庆对业务有着深刻的理解，如并购以后业务是怎样的，业务该如何规划与发展等有着非常深刻的理解，这是一切的基础。

联想并购IBM的PCD从正式开始到现在已有一年多的时间，始终按照预定的轨道前行。我们对此所总结的经验是：预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。此外，要有系统性的学习，而不是支离破碎的学习；要有组织的学习，而不是一个人学习。我们为此花了大量的工夫，并取得了很好的成绩。

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