全面推进、强化应用促企业快速发展

——南阳防爆集团有限公司信息化实施情况介绍

一　公司简介

南阳防爆集团有限公司是国家高新技术企业、中国最大的防爆电机科研生产基地、国家机电产品出口基地、中国电器工业协会防爆电机分会理事长单位、博士后工作站设站单位，拥有国家级企业技术中心。2004年6月，公司成功进行了体制转化。

从1972 年研制成功国产第一台高压中型防爆电机，到近期研制出世界容量最大的 TAW8800kW -20P 增安型无刷励磁同步电机，南阳防爆集团为我国防爆电机填补了多项空白。 CNE 牌防爆电机荣获“中国名牌产品”称号， CNE 牌电动机（ 1kW ～ 1000kW ）被国家质量技术监督局认定为“国家免检产品”。小型高效节能电机在全国同行业首家获得国家节能产品认证。大型增安型无刷励磁同步电机被中石化总公司确定为替代进口产品 , 市场占有率居全国同行业之首。主导产品正在向大型化、集成化、智能化、节能化方向迈进。

产品分别取得美国 UL 和 CC 、加拿大 CSA 、欧共体 ATEX 、德国 PTB 、澳大利亚 SAA 、挪威 Nemko 等多项国际权威机构认证。与世界著名的美国通用电气公司、澳大利亚 CMG 公司建立了稳固的贸易合作关系，具有国际先进水平的 NEMA 和 IEC 高效电机出口美、澳、新等 20 多个国家和地区。

公司主要经济指标连续十多年来保持两位数增长，特别是2001年实施信息化以来，增长更加迅猛，居全国同行业前列。

二　信息化应用现状

南阳防爆集团有限公司设计/制造/管理信息化业务流程图

1、技术管理

PDM系统全面投入运行的有图文档管理、版本管理、产品结构管理（零部件）、配置管理、工作流管理、编码管理器等，已有成套产品资料800余套、零部件8万余个、图纸75578张，工作流实例55342个。

CAPP系统全面投入运行的有工艺资源管理、工艺卡片管理、工时定额管理、材料定额管理等，已有400套产品资料，4万余张工艺卡片，实现了“一图一卡”。

2、企业资源管理

公司的销售、采购、库存、报产、排产承诺、主生产、需求计划、车间任务、车间作业、物料流转、发货和财务应收、应付、总账、固定资产、成本核算等主要业务全部纳入RS10/ERP系统管理。质量管理、设备管理、人力资源、工模具等辅助业务也正在纳入RS10/ERP系统管理。

目前ERP系统数据质量较高，数据准确率已达98%以上，产品上线率达到99%以上，有效支持了ERP生产系统的正常运作，公司主要业务已全面实现了ERP系统的闭环管理。

3、信息化集成

实现了CAD、CAE与PDM、CAPP的集成；PDM与CAPP和ERP的集成，CAPP、ERP均从PDM系统读取产品数据，从而保证了数据源的唯一性；ERP从 CAPP中获取零部件的工艺数据，从而满足ERP生产系统工序级计划的实施和产品成本核算的需要。

这些业务系统的有机集成，实现了企业级的资源共享和知识管理，业务流、物流和信息流更加顺畅，减少了重复劳动，提高了工作效率。

三　信息化实施历程

1、进销存财拉开了信息化应用的序幕

2001年7月，第一批27项采购订单录入完成，标志着信息化系统在南阳防爆开始正式投入业务应用。2002年初，37个采购件库房全部停止手工台账记录，标志着所有采购件库存业务全部用ERP系统管理。同年6月，2个成品库甩掉了手工台账，ERP物流系统实施取得了阶段性成果。

2、PDM系统图文档模块运行

2001年10月份，启动了PDM系统的实施；2002年2月，设计人员绘制的图纸开始进入PDM系统管理，技术资料的电子档案库正式开始构建，使技术人员初步尝到资料共享的好处。

3、财务取消手工凭证、报表和帐页

ERP财务系统的“甩账表”要受地方税务部门的制约，经与当地税务部门的沟通、协调，于2003年1月，财务总帐、应收、应付、固定资产四个子系统用机打凭证代替了手工凭证，全面甩掉了日记帐、三栏帐、多栏帐，财务报表全部由系统自动生成，现金流量表也由年报改为月报，大大提高了财务数据的准确性和及时性。

4、技术资料审批全面开始走PDM工作流

2003年5月1日开始，所有技术资料必须通过PDM工作流程进行会签、批准和生效，生效的图纸自动进入到PDM档案库中。同时，取消了技术通知单的蓝晒，纸质底图蓝晒后立即销毁，不再存档。

5、对历史技术资料全面进行电子化整顿

2003年4月份开始酝酿，6月份正式启动，到12月份顺利完成了250余套、共计3万余张常规上场产品技术资料的电子化清理、整顿。本次整顿的内容有电子图纸格式的统一、在图纸中体现零件或材料代码信息、正确性验证、成套性完善，同步也完成了PDM系统EBOM的创建和配置状态的定义。

实践证明，该项工作对南防信息化的全面推广和深入应用奠定了非常坚实的基础，如ERP生产系统上线、CAPP系统的启动。

6、ERP系统升级

2004年2月开始，历时三个月时间，顺利把ERP系统的各业务模块从C/S架构升至B/S架构的RS10，在升级过程中，对已有业务模块的业务流程和数据质量进行了一次全面的诊断，促进了系统的应用更加深入。

7、启动CAPP系统实施，实现PDM/CAPP的集成

2004年5月，全面启动了CAPP系统的实施工作，同年10月，所有新产品的工艺卡片开始在CAPP系统中进行编制；2005年3月，完成了PDM与CAPP系统集成的开发工作，开始工艺卡片的集中整顿工作。

2005年12月，完成了材料定额、工时定额的开发工作，保证了设计BOM和工艺卡片信息的完整性。

8、2004年9月开始，全面启动ERP生产系统零部件计划的调试、客户化开发和试运行工作。试运行过程中暴露出来技术与生产实际存在诸多差异，导致ERP计划指导性不强，公司领导果断决定对已有数据进行全面的审核，历时3个月的，经14个部门百余人的辛勤努力，完成2663套常规产品的物料、BOM和工艺路线共计24.7万余项数据的审核。

本次整顿有效解决了技术与生产长期以来不一致、不规范的痼疾，促进了技术指令一条线管理质量的提高。

9、ERP生产系统零部件级计划正式上线

2005年4月，ERP生产系统第一次计划运行成功，同年6月第一批产品实现业务全闭环，这标志着公司ERP系统应用上了一个新的台阶。10月，所有手工生产计划停用，全部生产组织以RS10/ERP生产系统计划为准，这标志着ERP生产系统已完全与企业的生产经营结合。

10、实现了产成品的成本核算

随着RS10/ERP生产系统应用的深入，基础数据的准确性、完整性提高，2005年12月，经充分论证，我们通过对ERP原有的标准成本系统进行了一定的客户化，通过真正的双向位移，实现了产成品成本的核算，较以前的核算方法准确性和时效性有了极大提高。

11、设备管理和人力资源管理等辅助业务也开始全面启动

2005年度，我们也顺利完成了ERP设备、人力资源系统等的实施，目前运行良好。

12、06年继续向纵深方向推进

2006年，我们重点开始了ERP系统的细化深化性应用，比如工序计划、采购计划（含外协计划）、质量系统等的实施，现已全面投入正式运行。实现了 CAD/PDM/CAPP/ERP几大业务系统的有机集成。

四　实施体会

南防的信息化实施正赶上企业的高速发展，两方面互相影响，互为补充。2001年南防的年产量仅百万千瓦，而2006年将突破三百五十万千瓦，企业飞速发展，而人员和场地却基本没有增加。向管理要产量、向管理要效益，这对各专业管理工作提出了极高的要求。在这种客观条件下，南防集团按着自己的思路和特点走过了信息化的风风雨雨，有一些体会与大家一起共勉：

1、借助信息化，促进管理和技术创新，不断提高企业整体实力

党的十六大明确作出了“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化、走新型工业化道路”的战略部署，使所有的企业都认识到信息化是企业做大、做强的唯一出路，但是对于一个有三十多年国企业背景，中高层领导对信息化的认识不统一或较为模糊时，且产品属于典型多品种、小批量的离散型企业，究竟应如何开展信息化工作？

首先要思考信息化在企业生产、经营中的位置问题，即“做好定位”。回顾几年来的实施经历，我认为企业的根本是生存和发展，信息化要靠企业较好的经济效益做保障，信息化是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。因此，不能因信息化的实施而打乱正常的生产、经营，所以它只是一种辅助于企业走向优秀、卓越、可持续发展的必备工具和手段。

另一个需要思考的问题是信息化实施的重点是什么？常言道，“三分技术、七分管理”，信息化系统带来的是一种先进的、科学的管理思想和理念。企业要借助于信息化建立严谨、科学的业务流程，明确每个业务岗位的职责和规范，堵塞管理上存在的漏洞。所以，信息化实施应关注的重点是管理模式和业务流程的变革，即项目主要负责人必须能站企业的高度来规划企业的资源，而不是仅盯在技术实现上。

基于以上认识，我们不管是项目启动前还是实施过程中，都会仔细、认真地对管理方案进行广泛、深入地论证。如ERP生产系统上线前起草的“产成品报排产方案”就经过近10次修订完善；类似方案我们在ERP生产系统上线前的五个月中出台了专题方案26个、68页、47868字。对于实施过程中发现的问题或业务部门的改进建议，我们也同样会进行系统、全面的分析、论证，起草解决方案，例行严格的审批机制，坚持“先死而后活”的实施理念，保持信息化系统的管理思想，较好地实现了“双向位移”。

可以说，通过信息化系统的实施，各个专业的管理都有了翻天覆地的变化，实现了流程优化与再造。如⑴物流从订货、到货、检验、入库、领用、车间流转、成品存栈和发货等环环相扣、互相约束、互相监督，实现了业务透明化管理，减少了积压和超储，加快了资金周转；⑵理顺了销售、技术和生产三家的业务，反应速度有了极大提升，响应快了，信息失真少了；⑶有效解放了车间计划员和调度的工作压力，实现了“以计划为主、调度为辅”，部分人员的工作职责都发生了变化，或者进行了转岗。

总之，借助信息化实现了企业管理思想潜移默化的变革，使信息化也得到广大员工的认可，使企业的整体实力不断提升。

2、完善机制，积极推进

信息化系统会触及到企业业务的每个角落，简直称得上“包罗万象”，加上我们的人习惯于做事灵活，不愿受太多的约束，同时信息化又涉及到改革与创新的问题，牵涉到痛苦的自我否定的问题，也牵涉到既得利益者的利益问题，等等。因此信息化实施人员自然会遇到各种各样的困难，甚至非议，这必须靠我们锲而不舍的精神，不断推进信息化的实施。作为南防而言，我们主要采取了以下措施：

2.1完善项目运作机制

除了成立领导小组、实施小组和各业务部门业务领导或骨干参与的推进小组外，每年底都会提出下一年度的信息化工作目标，列入公司年度方针目标，细化分解为各部门的目标责任书。

根据年度计划，信息中心牵头不断制订详细的专项推进计划，每年仅信息中心都会下发三十多个信息化文件。

为了保证信息化整体推进计划，我们制订了每个单位的详细考核指标，每月定期对工作质量进行抽查，对各单位反馈的问题进行汇总，按月进行全厂通报。

与此同时，我们建立了完善的信息反馈、处理机制，细化问题或建议种类，每类都有不同的反馈、处理流程，几年来一直运行良好。

适时开展信息化问卷调查，如05年底为了确切了解计算机用户的需求，信息中心历时近一个月开展了调查问卷，下发问卷500份，回收率达95%，使我们掌握了企业内部用户的第一手信息化水平和需求。

2.2锲而不舍、积极推进

对我们企业而言，信息中心承担着公司信息化的推进任务，由于业务不太了解，加之没有抽调专职业务人员参与，制订的计划或方案有时可能不太周全，加上大家传统观念和利益的冲突，各种困难或矛盾都有可能出现。我们采取的策略是，严格执行公司计划，确有问题的，及时沟通、协调，不行的话，要么暂时绕开，要么让公司领导行政干预。

一方面要坚持原则，一方面主动服务、积极工作，争取大家的理解和支持，坚持“方法总比困难多”。如：⑴刚开始实施时，信息中心人员常驻各业务部门进行蹲点服务，代替业务人员做业务；⑵重点突破一个部门或一条业务主线，条件成熟后召开声势浩大的现场经验推广会，形成比、赶、帮、超的局面。总之，始终坚持“小步走，不停步”。

3、不断深化应用、创造效益，促信息化不断发展

投入总应该产出，所以我们坚持信息化必须为企业创造效益。在信息化实施过程中，经过业务流程的论证、优化，实现了业务流、信息流的高效运转，但并不能彻底解决企业管理上存在的问题。我们除了关注信息化的推进进度外，更加强调对已投入正常运行信息化系统的功能的挖掘和利用，主要采取了两方面措施：

3.1坚持数据挖掘，开发综合查询功能，使业务的监督和问题的暴露成为可能。

随着信息化应用范围的扩大和时间的推进，数据库中已存在大量的业务数据，这些数据必须经过加工处理才能被技术、管理人员和公司领导使用。所以我们抽出专人对信息化系统的查询功能进行论证、完善，制订管理方案，完成大量综合性报表的开发，如以入库日期为统计日的积压算法、客户信誉ABCD等级管理、产成品任务综合查询等，这些报表特别注重易用性和综合性。

这些综合报表的应用，使业务问题得以充分的暴露，近几年我们的资金周转率的快速提高就得益于此，因为用的人多了，使用人员级别高了，发现业务上的问题也会更加及时、全面，各部门就会更加重视，促使了信息化系统数据质量的提高，就会使信息化系统步入良性循环。

3.2定期总结，不断提高工作标准，使专业管理更加细化、科学和规范，堵塞漏洞，减少资金占压，提高企业效益。

拿RS10/ERP物流系统来说，我们已三次进行总结，修订相关的业务处理规范，完善期量标准，规范采购依据，严格期量控制，明确采购质量、资金占用与采购员的业绩挂钩。
可以说，各部门现在对信息化系统依赖的程度越来越高，目前出现质量事故的责任界定时都会从RS10/ERP系统中提取原始数据。

4、培养过硬的技术、实施及应用团队

人才是企业信息化实施的第一资源，是信息化实施成败的根本。南防集团在实施信息化的同时非常注重培养自己的技术、实施及应用力量，注重信息化实施人员综合素质的提高，创建了一支学习型、创新型的信息化实施队伍。

经过几年的摸爬滚打，南防对信息化的实施经历了从神秘、认识到理解的三个过程。系统实施之初，对系统有很大的神秘感，二次化开发力量薄弱，功能上一点小的改动就需要供应商来完成；随后南防对信息化有了一定的认识，因而强力抓应用和实施队伍建设；现在南防对信息化又有了更深的理解决，明白能干什么，不能干什么，如何干等。

同时，我们非常重视从公司领导、中层干部、实施人员、到应用人员各个不同级别的培训，培训结束后还要严格考核。例如：对生产系统计调人员的培训和考核就是与业绩、岗位挂钩的。

五　结束语

• 虽然南防集团的信息化取得了公司领导、中层干部和员工都十分满意的效果，但我们自知六年时间只是打下一个非常坚实的基础，“管理无止境”，我们现在的组织机构、管理模式、业务流程仍有很大的潜力可挖，我们会向国内信息化应用比较成功的同行和业内专家学习、请教，沿着既定的规划，朝着既定的目标奋勇前行，按照数字化企业的要求，坚定不移地加大信息化的实施和推行力度。
  
  

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