引子 |
获得信息化投资回报的关键何在？ | 
| 信息化的投入回报有双重特性：显性和隐性。无论是显性还是隐性，回报需要一个过程，如何完成这个过程是企业能获得信息化投资回报的关键。
获得投资回报的关键取决于系统能否在运行中得到持续改进和优化，以满足不断变化的业务需求。还记得当初对信息化预期的收益是什么吗？库存下降X%，订单周期缩短X天，交货准确率上升X%，管理费用率下降X%，管理者能及时得到各种数据……所有的美好愿景形成了建设的冲动与热情。你也在IT项目上给予了足够的专注，无论从资金、人员等方面都有充足的投入，以期保证系统成功上线。然后经历过一段激情燃烧的岁月，终于盼到系统上线，但号称在先进信息化之下的管理并不是想像中的那样：库存依旧居高不下；订单处理变得异常繁杂；许多环节系统根本处理不了，仍然是大量的纸面单据满天飞；管理者想要的报表也不见踪影……究竟是哪儿出了错？ ：[获得信息化投资回报的关键何在？]全文 |
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应该持有的态度 |
| 信息化本来正属解药范围，但在中国，药方经常被开错。许多企业搞信息化投入巨大，但效益看不出，或不明显。最坏的结果是，企业不吃这副药，早晚会死；吃了这副药，死得更快。所以有人戏称：企业不搞信息化，是等死；企业搞了信息化，是找死。 问题的严重性在于，药方开错，如果只是偶然的，问题还不大。但如果从看病的理论，到诊断的方法，都有系统的、方向性的偏差，就会导致大范围的误诊误治。 认识和评价企业的信息化的效益，不仅是中国面临的难题，也是一个世界性的难题。以致1987年，诺贝尔经济学奖得主罗伯特?索洛发表了著名的“生产力悖论”：“你可以在世界任何角落和生活的各个领域看到‘计算机时代’的影子，但是在经济统计年鉴上除外。”意思是信息化光看到投钱，看不到效益。 问题出在哪里呢？我们认为，不是信息化本身不对，而是我们在“效益”的评价标准上存在系统偏差。 全文：[如何看待和评价企业信息化的效益] |
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如何计算利益 |
| 所谓间接利益，就是那些无法直接观察到的利益回报，但却是确定存在的。与此相反，直接利益则是可以观察到的，如人员数量的减少、销售额的增加等，直接利益更容易量化。利用技术取得的间接利益有很多，其中最明显的例子就是工人生产效率的提高。虽然效率提高了，但并不意味着现有的支出项目会因此而消失，但是我们可以发现，效率的提高使员工能够更好更快地执行完成任务。 全文：[如何计算间接利益] | 在信息化的过程中，如何在取得子系统效益的同时也取得系统的整体效益，这也是一个常见的问题。信息系统很少能够“一步到位”的，一般都需要分期分批地实现。许多企业先上一个财务系统，然后再上人力资源管理、设备管理等其他系统，这当然是一个合理的战略。但是分隔的、零散的系统是难以取得整体效益的。只有将不同的子系统整合起来，才能在公司的运作中取得竞争优势。 全文：[怎样计算整体效益] |
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关于信息化效益制度 |
| 当前信息化的制度分析，一般还在把传统工业化的交易成本理论作为基础，信息化的日益制度化，要求摸索自己相对独立的制度分析基础。 决策成本之于信息化，相当于交易成本之于工业化，是当代制度设计的核心问题。 当前信息化的制度分析，一般还在把传统工业化的交易成本理论作为基础，信息化的日益制度化，要求摸索自己相对独立的制度分析基础。 在这个背景下，讨论决策成本问题，对于从制度层面认识信息化的效益，对于企业信息化和政府信息化的制度建设，具有紧迫现实意义。 全文：[关于信息化效益的制度分析] |
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举例 |
| 合肥江淮汽车有限公司(以下简称江淮汽车公司)将自己的管理理念设定为：系统思考、精益投资、全面提升企业素质。在发展过程中，他们始终把握着“三个平衡”，即：经济与技术的平衡、投入与产出的平衡、人才素质与技术进步的平衡。而如何在不违反这种“平衡”的基础上获取最大的收益，则是他们长期探索的方向。最近，该公司成功地实施了MRPⅡ生产管理信息系统，使这种探索初见成效。 全文：[从“平衡”中找效益－－江淮汽车公司的报告] | ERP实施不成功的本质问题在于人，其原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。 效益好的企业想不到ERP，经营状况不好的企业顾不上ERP。 最近20年来，ERP在中国的发展很不顺利，实际应用状况远不尽如人意。对此，必须看到两个事实和两种发人深省的现象。 全文：[ERP忠告：实施应用不能充分获益] |
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AMT致语： |
| 我们注意到，AMT所关注的，是我们的CEO和CIO所关注的，是广大的管理和信息人员所关注的，是你所关注的…… 我们期望能和你一起探讨，一起分析您所关心的…… 我们更多更好的专题，期待你的关注和参与！ |
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