“管理咨询”与“IT咨询”（朱赤红）

管理伴随着企业的整个生命周期，如同企业的神经和命脉，一旦发生问题若不能及时解决便导致企业的运转出现异常，即便企业的运行还算正常若不能准确分析发展中的不适应性，也会导致企业困难重重。于是有人专门研究企业的问题并寻找解决办法，然后运用于企业之中，关注其效果，还有人将众多管理大师的理论付诸于企业的管理实践，探索更加有效的管理方法，这就是管理咨询。与人类历史发展相伴的还有另外一个重要内容，那就是对于工具的发明、使用、改进和创新，同样，在追求管理最佳实践的过程中，IT应用让管理变得更加容易和富有成效，IT给管理注入了活力和新的内涵，这就是IT咨询。企业信息化让二者有效的融合，甚至不分彼此，从而引起咨询业的轻微“混乱”，传统管理咨询开始打上IT的印记，而IT咨询因为无法游离于企业管理之外便将管理咨询进行“捆绑”，如此以来，原本专业的咨询领域似乎多了一些“江湖郎中”，市场需求决定了现状，暂时的业态兴许能维持供需之间的短暂“平衡“，但价值规律的约束可能是打破平衡的关键力量。

正本清源

管理咨询让人感觉有些传统，那是因为其悠久的历史和耳闻目睹的氛围所致；同时管理咨询又让人觉得陌生，那是因为其深邃的魅力是否能够为企业带来更加务实价值的思考中产生了迷惑；而且管理咨询还让人感觉冲动，那是因为中国的企业在发展过程中太需要借助管理咨询实现跨越和腾飞了。管理咨询博大精深，无论是围绕企业的整体业务运营还是分项管理，都极为专业和深远，而且复杂程度很高，其实作为客户更加关注在管理咨询过程中的一些关键问题，因为视线正在开始从“完美”的报告到注重成效方面转移，与管理咨询成效相关的要素主要是业务能力、理论研究、咨询方法、经验积累和知识体系。

管理咨询偏重于对企业业务的研究、行业特征的把握、企业管理要点与难点的提炼，最后是为企业提供解决方案，这就注定管理咨询的关键在于能够理解企业的业务本身并能够深入探讨，首先务必找到困扰企业发展所存在的问题，然后要分析问题的原因及周边因素，对问题进行分类和确认，主次一目了然，看起来简单，但企业自身往往无法从多个层面、多个角度、多种利益维度来分析这些问题，原因也很简单，中层管理人员一定是“本位”的，高层管理人员和决策者可能是全方位的全局性的视野和思维，但他们无法判断具体事项的合理与否，其定位也不容许干预下属事务，所以各个“本位”之间、各个管理层面之间必然存在纰漏（人为或非人为的因素同时存在），这也就是为什么小企业的管理咨询需求偏少而企业越大越需要管理咨询的本质原因，并非小企业不存在管理问题，而是小企业的控制点容易掌握，也容易协调。假设企业分析问题和描述问题的能力是具备的，但解决问题就更不容易了，因为企业业务单元或部门内部的问题相对容易解决，而跨业务或跨部门之间的小问题都难以解决，问题经过积累就衍生出一系列问题了，其副作用达到一定程度而企业自身确实无能为力的时候，就期望借助于管理咨询了。所以管理咨询需要具备全局与微观的敏锐洞察力、分析能力，善于利用咨询方法、咨询工具并凭借自身的经验为企业提供建议，还需要充分利用咨询公司的知识体系来实现建议的合理性、可行性。没有业务经验或管理背景的顾问是难以独当一面的，如同优秀的大夫必须经历临床实践一样。

IT咨询为什么发展更加迅速，那是因为IT的本质是技术和工具，IT咨询以应用为主，其前提假设是企业的业务现状是合理的，如果说管理是无形的，那么IT让管理变得有形，如果说IT咨询与管理咨询具备共同的难点，那就是如何帮助企业实现改变和突破，核心都是帮助企业提升竞争能力，而企业自身只有在思路上改变和突破，这种能力才可以充分发挥并产生价值。管理咨询并非在创造管理，IT咨询并非在创造技术和工具，必须围绕企业的业务，脱离业务谈咨询无异于空中楼阁。

其实IT咨询的范畴也日渐广泛和复杂。IT咨询的原始需求起源于企业的局部业务对IT的应用，如会计管理，销售、采购业务的自动化，人事管理、生产计划的制订、成本核算、计算机绘图、办公处理等，但随着企业整体管理要求的提高，企业信息化的范围扩张到每个业务细节。IT咨询既把业务信息化作为目标，同时把追求企业信息化的最佳效果作为咨询目标，可以试想：没有管理的基础，单纯指望信息化解决企业管理问题将是一种怎样的结局！IT咨询的侧重点在于对企业业务的理解和识别（改变管理本身不是要点），建议企业采用怎样的技术能够实现期望的目标。因为市场需求的原因，IT咨询很大程度上集中在IT应用，比如ERP、PDM、CRM、HR、OA、EIP等，曾经很震撼中国的创举是将BPR与ERP的结合，确实让企业感悟到管理与IT之间的内在关联，但由于IT应用的快速增加，IT咨询的专业细分也应运而生。如信息化规划（IT规划）正在被企业所认可，这种认可是以前期很大的IT投资浪费、一定的信息化失败率、无数IT黑洞的出现为代价的，这种认可实际上是一种很大的进步，换言之进步是需要付出代价的，因为IT战略（策略）已经成为了企业战略不可或缺的一部分。

企业的信息化程度越高，对于IT咨询就越发依赖，与企业发展到一定阶段就越需要管理咨询一样，这是因为IT管理渐成必然，道理不难理解：企业的业务通过ERP等来实现，企业采取IT外包的方式可以将一部分IT管理委外管理，好比企业经过资源整合、优化和分业管理，将企业不具备增值效应的业务外包或将以往自己生产的零部件和半成品通过委外加工和生产一样，目的是实现企业的整体价值最大化和资源最优化配置，但毕竟不是所有的业务都可以实现外包，究竟哪些内容必须由企业自己承担和如何管理，这就是IT管理咨询的范畴，但对象更加偏重于企业的IT组织。IT管理其实在回答这些问题：企业需要具备什么样的IT组织？IT组织的工作流程怎样设计才能主动为企业的业务提供有效服务或支持？IT业务与企业业务的交流平台怎样建设（如Help Desk）？IT组织中需要怎样的岗位设置和绩效评估以保障组织的资源最优？IT组织究竟需要具备怎样的职能和目标？IT组织在企业中如何准确进行定位？是成本中心还是作为利润中心？IT管理需要什么样的IT工具和技术？IT组织需要具备什么样的能力才能支撑起企业的信息化长期建设与持续发展重任？所谓的IT治理就是将这些内容提升到另外一个高度。当企业为成功实施ERP而宣布实现了企业管理信息化的时候，何曾注意到IT组织的工作还是“手工劳动”？IT管理信息化难道不是企业管理信息化的范畴？

西方的管理理念冲击了中国企业的经营哲学，与其说中国企业的产品和技术逊色于国际优秀企业，不如说思路、管理水平是中国企业的软肋。管理咨询是将先进的管理思想和经验有效的转移到中国企业，成为其特有方式和能力；IT咨询是将先进的IT技术和工具运用到中国企业，变成其特有的方式和能力，这种能力的具备不仅可以更加有利地与国内同行竞争，还可理直气壮地与国际对手斗法。

互为发展和验证

传统的管理咨询因为IT的应用而强化了咨询成效。因为企业的管理是在整体性考虑中体现业务的各自特征和相对独立的运行，管理咨询的成果或许是一堆报告，也可以是《管理白皮书》，企业对报告的认可意味着管理咨询项目的结束，至于企业是否按照咨询成果中的建议和要求执行和落实，只有企业自己才能把握。一旦企业的业务发生比较大的变化或关键因素（如企业老总）发生了变化，可能咨询成果也就作废了，因为中国的企业在接受管理咨询的过程中过度依赖咨询公司本身，没有主动将咨询的过程作为学习的过程和能力提高的过程，仅寄希望于成果的执行来改变现状，这显得有些得不偿失，虽然这种过程无法达到咨询顾问的水平和能力，但思路和方法上应当有所进步，这种进步在执行的过程中就转换成企业自身的能力了，也只有这样才能促进咨询成果的实施，咨询成果是用来执行和指导企业管理的，不是用来观赏和自我安慰的。

通过研究，发现国内上世纪八十年代的管理咨询多以局部业务咨询为主，如人事管理和薪金体系的设计、组织结构、营销体系的设计等，到了九十年代，因为中国市场的进一步开放和竞争的加剧，管理咨询偏重于企业的资源整合、流程优化（或重组）、管理模式设计等，进入九十年代后期，因为企业之间的并购与合作增多，供应链体系的设计、物流体系的设计等明显偏多，新世纪以来，围绕企业整体竞争能力的加强和更加综合性的管理咨询需求增加，这是因为改革开放之后，企业通过局部的优势和资源取胜向整体综合实力的增强和提高企业的盈利能力转换，管理咨询也从解决局部问题向提高企业的整体竞争力演进，这是管理咨询行业的发展趋势。鉴于以往管理咨询的成效问题，IT的应用促进了管理咨询成果的执行力度，让全局思路的实现得以在业务信息化的过程中体现，而且通过信息化的应用促进了管理变革的效率，更重要的是能够巩固和延续变革的成果，使得管理咨询不再处于“纸上谈兵”的境地。

IT咨询也不再是技术的简单应用，因为管理系统体现的不是技术本身的优势，而是通过对行业的分析和研究，将管理的规范处理和最优实践有效的融合到管理系统本身，所以管理系统本身必然包含了管理的实质，而对于特定的企业如何实现其自身的管理，企业的个性与系统的共性、企业特定的需求与系统本身提供的功能、现实需求与未来需求、企业业务的变化与系统提供的扩展可能，这些矛盾的统一需要通过IT咨询来实现。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成为系统，“路与车”的关系也就是“IT与管理”的关系。管理咨询是保障企业管理的合理性、科学性、前瞻性，而IT咨询是保障管理的实现和达到期望的结果；管理咨询的成果需要IT咨询来落实；IT应用的结果可以验证管理的结果，同时提供给管理研究的数据和依据；管理的发展促进管理系统的完善和进步；此乃二者的逻辑与辨证。

给企业的建议

也许企业会问，难道一定要先做管理咨询然后才能IT咨询（信息化应用和IT管理）吗？还不能简单的这样理解。

抛开行业的差异和性质，按照企业的发展进程，基本上可以划分为创业阶段、发展阶段、成熟与扩张阶段、突破阶段、新的发展阶段，如此循环也就构成了企业的发展轮回。企业的初创阶段，企业的信心、勇气足够，而且精力和资源的运用相对集中，容易找到企业的位置和定位，也比较容易淘金，所以这个阶段老板的经验和人格魅力替代了一部分管理，这时候如果进行相应的信息化应用，不仅可以提高企业的效率，同时可以促进管理的规范，让企业一开始就有管理的氛围而弱化老板的个人权威，这对于企业的发展和形成良性的企业文化是有利的，但事实上很多企业认为其管理的充分无须信息化，将信息化作为奢侈消费是没有道理的。企业在发展阶段，往往存在业务的调整，比如产品线、市场策略、企业规模、管理体系等，这个阶段存在一定的不稳定性和不确定性，而且中国的企业往往刚度过创业期就开始浮躁，觉得已经获取或占有的资源无所不能，幻觉颇多，这时候更加需要管理咨询以清晰发展思路和管理思路，通过强化企业管理奠定快速发展的基础同时降低经营的风险，在这个基础上调整以往的信息化思路或加强信息化建设将给企业带来明显的效果，尤其是其竞争力的增强将获取更多的定单和很好的控制成本。既然是成熟阶段，企业的业务势必稳定，市场地位也比较稳定，管理上相对完善和顺畅，这个阶段实施信息化是为了巩固企业的地位和储备扩张能力，这个阶段的管理咨询重点在于“防微杜渐”，避免平静背后的风浪，可以做些局部管理改进。成熟期之后，企业往往形成了惯性，惯性本身就具备不利因素，自大、自卑、疲倦等心态充斥了整个企业，这个时候特别需要通过管理咨询来寻求突破口，避免在企业的发展顶峰迅速滑坡，如果这个时候期望信息化来改变企业的现状，将是不明智的，事实证明中国的企业，往往在扩张阶段和突破阶段折戟，除了惋惜还能怎样？突破之后的企业，最容易出现的就是“再回到重前”，因为变革的阻力导致这种局面的存在，所以必须借助信息化巩固变革成果，尽快实现突破，这个阶段是咨询难度最大的，也是最难取得成效的，因为人为的因素可以轻易瓦解变革的思路和成果，但这个阶段还必须靠管理咨询与信息化为企业获取新生，进入新的发展阶段。

IT咨询与管理咨询的专业分工和默契，依企业本身而异，无法复制，更多需要研究和创新，这本是咨询的乐趣。

本文首刊《软件工程师》

由作者向AMT提供

朱赤红 专栏

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