献给CIO的歌系列(4)：方法思维与准备（吴文钊）

1． 方法----来源于实战的勾勒和思索

这十年来从事管理咨询与信息化咨询领域的工作，使我有机会接触到众多的企业，有外国公司、合资企业、国有企业、民营企业，每到一家企业都使我感到我们的企业无论是在战略、营销、人力资源、还是信息化领域都普遍缺乏方法。尽管企业的经理人有非常远大的目标和设想，但是到了现实的运作过程中却总是无法达到他们的设想。不是操作过程中出现了走形，就是半路夭折。这突出地显示出企业的中层管理者、甚至是高层管理者操作方法的缺陷，他们忘记了一个目标、一个战略甚至是战术的有效实现必须依赖于一个明确的指令和必要的操作方法，否则非但无法达成目标的实现而且还会无端地耗费大量的人财物和时间，而现在的竞争中最害怕耗费的资源就是时间。

在每次的信息化项目咨询工作中，企业的信息化主管和高层主管，总是希望你能够给他们更多的指点和帮助。也希望你为他们企业谋划信息系统的目标，内容、流程、规则和方法，并为他们制定工作计划、实施步骤和行动纲领。而企业人员并未察觉他们在不知不觉之中已经按照你在规划中所预先设计好的路线运作。这种现象对于企业的信息化过程是危险的，如果碰到一支负责任的、充满公心的信息化服务提供商，那么一切还好，如果产品或服务提供商稍有个人利益，那么所预定的路线将会出现偏差。

在北京举办的一次非公开的信息化咨询工作的研讨会上，一位咨询公司的顾问非常详细地介绍了他们赢得一个总额为800万的信息系统咨询和实施合同的经过，在透过他充满喜悦的话语中，可以听出他是如何成功地“误导”企业放弃竞争者而赢得项目的过程。

一切的“误导”有时候是正确的，有时候往往是错误的，企业如果接受了错误的误导，那么受损失的必然是企业。信息化主管一定要明白，在竞争中、甚至在所有的咨询、实施和客户化的过程中，都会存在各种各样的“误导”。这并不奇怪，国内的咨询公司（非外资）和实施公司都很小，“诚信”二字并不都是时刻伴随他们的发展历程。它要发展，必须通过各种可以利用的权利、地位，哪怕这些是临时性的，来获取可能的最大利益。这些咨询公司的人员在此时是不会站在信息化主管的角度去思考问题的，他们还没有完全理解如何与客户共同发展的道理。这种情况下，如果一切的项目运作的思路、计划、控制等等完全是按照提供商所预定的路线行走，企业是有可能会面临不必要的危机。

因此，为企业的信息化主管构筑信息化运作方法，让他们主动地运作信息化项目，让提供商们按照企业的思路来思考、来运作就成为一条核心的准则。要达到这个目标并不容易，对于一些信息化主管而言，用系统思考的方法独自获得这些运作方法和相应的知识并非易事。

在信息化咨询和实施的实践中，总有一种感觉已经触摸到了企业信息化主管的运作方法，大多情况只是灵光一现，并没有过多地深入思考。在2002年对闽南一家大型企业的信息化咨询过程中，终于摸到了它的脉搏，一切方法都有其相同性，都是万变不离其宗，没有任何一种方法能够逃脱。信息化战略方法、信息系统咨询方法、系统实施方法，甚至是开发中的所有方法都是一样，只是这些方法都不是为用户服务，都是为提供商的成功实施服务。要触摸到信息化主管的方法必须实现换位思考，必须要让你自己成为一位信息化主管，从他的视角来考察整个信息化运作的全过程，这样才有可能构造出一个面向信息化主管的方法论。

在一个信息化项目启动过程中，咨询和实施服务商会分别使用两种不同的方法：咨询+实施，而这两种方法的反向思考后的汇集、整理，最重要的是去伪存真，去虚存实、化繁就简就构成了完整的企业信息化项目运作方法。服务商所提供的两种方法，有许多是细节性的，这些细节作为信息化主管的方法是不必要的，也有许多是过程性的，如果这些过程是对于信息化运作过程产生影响的，那么必须保留。从信息化主管或企业的角度去考虑，有些信息化主管需要的内容在原有的方法中无法找到，那么必须从其他的方法中获取并提炼才可以放入其中。由此就构成企业信息化运作过程的10件大事，将这些大事按照事务运作的规律去梳理成过程、规则、表格、控制点等等就构成了完整的信息化主管的信息化运作方法论。 

总之，这本书始终围绕信息化主管的所想、所做、所用的方法内容而写作。相信，企业的信息化主管们在实际工作中都会体验出本文方法的价值。

2． 准备----启动前的论证与研究

习惯与潜意识思维方式的改变对大多经理人来说是困难的，在企业的发展中这种习惯和直觉已经带给他们不小的成功。这一来自于成功的经验，让经理人们更加难以割舍这种思维的定式。一本著名的经理人刊物，最近发表了一篇采访某企业总经理的文章，这位经理人直接了当地说：

“我们的销售额已经超过百亿元，许多人劝我应当找一家咨询公司做做咨询和战略，我直接地否定了这种建议。并且认为，没有任何一家咨询公司能够站在我们这个领域的潮头，他们并不比我们更懂得这个市场，我们自己已经在近5年实践中，掌握了始终保持超高速发展的秘诀：就是紧跟市场、挖掘潜在市场，而这些并不是咨询公司能给我们的”。

这位经理人所说的并非没有道理，这种道理是基于企业成功实践所获得的经验总结，这是一种典型的依靠直觉来获取商机和促进企业发展的方法。而现今的西方企业早在三四十年前就已脱离开了这种思维定式，他们的企业战略方式已经转化成直觉、论证与分析并存的体系之中。他们认为，企业的经理人已经习惯了原有的思维、市场、组织、流程、方法的局限，如果完全凭借直觉来考察和看待企业、竞争和市场，那么难免会有“云深不知处”的感觉，要打破这种思维定式必须引入外部力量，从更宽广的市场发展、客户需求、企业变革的角度出发，给企业的任何一项决策提供完整性分析与评估，只有这样才能够实现感性与理性的全面结合。

信息化主管熟知，企业信息化建设的推动受到四种力量的影响：一是来自于政府推动企业的信息化建设；二是来自于市场竞争的压力；三是竞争对手信息化的压力；四是来自于企业自身战略的需要。在国内的信息化建设中，这四种方式中的前三种的驱动力量最为猛烈和常见。我们的信息化主管们经常可以看到下面的场景：

主管们经常接到这样的指令，省市政府为推动信息化建设准备选择我们作为试点单位，并且给予XXX万的资助和XXX万的贴息贷款。你必须赶快做一份可行性报告，提交给政府相应的管理部门。

“现在必须全力扩张我们的渠道体系，要在国内建立若干配送中心，要实现按照订单来生产，要加快应收款的管理，避免产生不必要的呆账与坏帐……”企业的经理人如是说。接下来开始给信息化主管布置任务“你们信息中心必须拿出一个方案，让我们的信息化建设尽快开展”。

“我们的竞争企业已经启动了制造管理、配送管理系统，我们不能够落在他们后面，必须要快速地赶上去，你们要着手准备启动我们的信息化建设”。这种启动项目的方式也是企业的信息化主管们经常碰到的，尽管显得有些不可思议，但是也能够感到，经理人已经感到竞争者的信息系统项目的启动，有可能会对企业未来市场带来损害。

信息化主管接受了这样的指令后，开始了一系列的写作和调研，而此时的可行性论证报告的目标已经失去了它原有的目的，它不再是为企业的信息化管理与可行性而作，而是为申报项目而作、为实现经理人的竞争目标而作、为经理人所感受到的竞争企业信息化压力而作。这些论证报告的目标都没有错，而是由于潜意识的需要，此时它已经不是一份反映客观现实的、经过科学分析的报告。
3． 现有论证报告的缺陷
这些年，参与了一些企业信息化项目建设前期的论证会，也收藏了一些企业的论证报告，针对这些报告所开展的研究可以发现项目论证报告中有“先有论证结论、后有论证过程”，“先有项目目标，后有企业需求”，“先有软件功能，后有功能目标”这几种倾向。这些倾向所表现出的就是在所有的企业目标和要求都没有确定的情况下，企业信息化所需要的信息系统的名称（诸如：ERP、CRM、DRP……）都已经确定，企业的问题也已经根据软件所可以实现的要求确定下来。这是一种典型地无需论证的论证过程，在这种论证体系下，企业必然很难找到所需要解决的管理难题和问题，而演变成了一个“软件”可行性论证过程，而不是企业“信息化项目”的论证过程。通过对下面“软件”论证报告结构的分析，可以看到它的问题所在。

企业资源计划（ERP）项目可行性论证报告

1. 总论
1.1. 项目基本内容
1.2. 企业概况
1.3. 项目协作单位概况及产品特点
2. 项目建设的必要性
2.1 必要性分析
2.1.1 企业的供应链
2.1.2 企业管理和业务要求
2.1.3 企业对先进管理思想和管理的需求
2.1.4 未来的需求
2.1.6 企业计算机实现ERP的-子系统划分
3. 项目的主要内容和目标
3.1. 主要内容
3.2. 项目目标
3.2.1总体目标
3.2.2具体管理目标
4. 技术方案
4.1. 软件方案
4.1.1 可行性分析
4.1.2 软件概况
4.1.3 针对企业的管理层次设计
4.1.4 企业ERP子系统列表
4.1.5 运行环境
4.2 . 网络及硬件方案
4.2.1. 企业现有设备的分析
4.2.2. 改造和升级需要达到的目标
4.2.3. 系统总体设计
4.2.4. 网络设计
5. 项目实施计划
6. 总投资估算
7. 经济效益分析
8. 可行性研究的结论

这是某中大型企业的一份项目论证报告，在这份报告中的标题赫然写就“企业资源计划（ERP）可行性论证报告”，它在标题中已经对于这个项目的性质做出了定性“企业资源计划”，而此时系统的论证过程根本没有开始，企业究竟需要信息化解决那些现实管理问题、或通过提升业务处理能力来改变企业现实的低效率，根本无从知道，在这种情况下贸然提出企业需要“企业资源计划”这样的系统，这显然是不符合论证过程。

同样，论证过程在没有开始时，企业已经选择了合作伙伴。那么这样的论证又有何种意义？是为了表明软件合作伙伴选择的正确性，还是为了强调软件能够满足企业的管理要求，这是一个典型的先有软件后有需求的论证过程。从这种角度考虑，它不象是一份论证报告，而更像是一份软件提供商的建议书。

提纲中的信息化必要性分析内容，它的重点是要强调企业上信息化系统的必要性，“不上也得上”，上的理由是“当前企业的业务需求”的需要和追求“先进管理思想和管理的需求”这些假想的真实目标上，而真实的企业管理问题究竟是什么，企业现在和未来管理的目标和战略目标并没有真正给出，这样的报告根本无法获知企业需要那种信息系统。

在必要性分析中，它给读者的第一印象，报告不是从企业的角度论证信息系统项目需要解决企业何种管理问题、并且这些问题到了必须解决的地步，而是从应用系统的角度强调软件能够给企业的管理带来那些好处。

提纲中对“技术方案”的论述也在犯同样一个错误，它的着眼点是从软件系统的角度看“技术”、而不是从管理需要看“技术”。管理需要是指：用企业的思维来看待当前的IT技术是否可以支撑管理需要，当前企业管理所需要的应用系统是否已经存在相应的产品化软件。

一份标准的信息化论证过程要求其所使用的论证思维、不应当论证应用软件是否技术可行，而应当论证管理需求所要求的技术是否能够实现、是否存在满足需要的产品化软件。

同样几乎所有的项目可行性论证都存在“经济效益分析”的章节，而这个章节的论证总是显得牵强附会。在信息化领域，许多报告的写作人员不得不使用西方人在若干年前研究应用系统效益时所得到的一些结论性数字。而没有人考虑这些数字对于国内企业的实际情况又有多少意义这样一个现实，他们常常引用这样的文字：

“根据美国1983年对727个MRP II用户所做的调查，有29.4%的用户可降低材料成本11%~20%，11%的用户可降低材料成本21%~30%，3.9%的用户可降低材料成本31%~40%，3.5%的用户可降低材料成本超过40%，总体说来，有近一半（47.8%）的用户可减低材料成本10%以上。”

由此推断，企业在启用系统后期望的直接效益会体现在“降低消耗1.5 %，年增效益1200万元，减少资金占用1000万元，年增效益80万元，库存降低30-50％，拖期交货减少80％，采购提前期缩短50％，等工待料减少60％，制造成本降低12％，管理人员减少        10％，提高生产能力10-15％”。间接经济效益体现在“引进先进的管理思想和方法，大大提高生产效率并降低成本；高效的管理业务流程，结合工作流思想的应用，提供供应链式管理审核；高效的决策流程，方面快捷的决策信息有利于各个过程的决策；全面质量管理，密切监控各环节的质量，随时改进，避免浪费；在分销模式下，畅通高效的信息系统，及时查询各分销点的信息；合理周转的库存，加速资金周转；通过有效的成本控制管理来提高市场份额；通过技术技能的培训，满足企业人员长期发展计划，提高企业的整体素质；资源的优化利用；缩短产品生产周期，准时交货，提高企业应变能力和市场竞争能力；提供准确及时的生产经营信息，提高决策的科学性”。

这是建立在美国80年代的研究结论上的、充满大胆假设前提下的经济效益分析，而并未考虑社会、人文、管理水平等等软性的内容，而企业的管理水平恰恰与此有直接关系。大多技术专家们总是认为，信息化能够带来流程的简化，流程的简化必然带来工作流的加快，这必然引发效率提高，同时流程的简化也会带来人员的减少。这些直接减少运营成本的好处都可以成为计算经济效益的依据。道理上不错，它的错误是没有看到企业的实际现状。如果企业的业务流始终保持平稳，在所有的处理环节从未产生处理瓶颈，那么信息化提升效率的假设有必要作出修改。此外，人员减少必然带来失业，国内部分企业可以通过裁员降低人力成本以获得效益，而有些企业却不能通过裁员来降低成本。所以在开展效益分析时所使用的一切假设必须要符合实际，不能够主观臆断。

信息化与建筑业或其他行业有本质的区别，它所生产出来的产品不仅仅是规则、算法、流程，而更是企业的管理文化和人的文化。一个没有好的文化的企业，无论上何种先进的管理信息系统，它都无法让它产生应有的效益，只有通过企业管理文化的发展，并辅之以信息化的运作，那么所有上述经济效益指标才可能达到。

对于这一点，企业的经理人从不怀疑。因此，论证过程中效益分析对企业而言，不仅需要定量分析、而且更加需要定性分析。在国内信息化效益定量分析研究匮乏的今天，没有人能够相信定量分析的可信性，而只有定性的东西才能够让人感到效益的存在。这是由于所有的定性分析的内容，都可以使人感到，企业通过不断的管理提升来充分发挥信息系统的应有作用，通过作用的发挥达成企业效益提升的目标。

许多企业的经理人认为，效益分析对推动信息化有积极意义。那么建议效益分析从定性方面着手，强调信息化可以改变一个企业的管理、甚至改变企业的管理文化。

总之，项目的论证过程不是一个软件或信息化名词的附属物。它必须强调原因、结论、更加强调逻辑推导过程，也必须是一个非常客观的方法体系。在信息化领域，论证报告要充分反映企业现实信息化目标和企业实际需求的特征，它要求企业在上信息化之前必须充分考虑现有的企业经营状况和管理现状、人员能力等若干问题，在此基础上才可以提出与企业相对应的信息系统项目的目标，这个目标不应是空泛的，它应当明确信息系统的建设应当解决企业哪些问题，只有明确了这样的目标，开展对项目所需要的技术领域论证才显得有意义。

本文由作者向AMT提供

吴文钊 专栏

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