献给CIO的歌系列(3)：竞争与矛盾（吴文钊）

竞争----推动信息化项目的启动

中国的企业，无论是大还是小，从没有像今天这样在一个充满竞争的世界中生存，现在已经找不到哪一块新的领域、哪怕是一个极为细分的领域，没有众多的竞争者加入。这种对一个新开发出的市场的趋之若鹜下的无序竞争状态，比起西方企业间的竞争显得更加痛苦。产品利润在降低，生产能力急剧膨胀后的产品滞销在加剧，使企业总是处在一个生与死的边沿之中苦苦挣扎。

可以看到，中国政府在2000年左右所设想的汽车业3＋6格局，在不到一年时间就被充分地打破，最初的设想就是害怕无序竞争，造成国有资产的无畏流失。而今天，那些高举反对管制、反对垄断大旗的民营经济、股份制经济、甚至地方国有经济都已经加入到了汽车业的竞争格局当中，他们所看到的就是当前超额利润的获取、而忽视了几年以后的惨淡经营和血本无归后的痛苦。我们的企业不成熟、我们的投资商不成熟、我们的许多行业和地方的政府官员也同样的不成熟。早在几十年前西方人已经勾画出的“市场吸引力”与“竞争程度”的关系的图像，想必是没有人愿意看、也没有人愿意学，只是幻想着那种短期效益的产生，而不会太在乎竞争中的出局。他们喜欢幻想、喜欢冒险，更喜欢一厢情愿地认为自己一定能够做大、做强，而不愿意看到中国又有几家企业真正做大做强的现实，就这样，一股脑地扎了下去……。

早在十多年前，中国的电视业积聚了数百家企业。这些企业在九十年代初期已经进入了无序、甚至可以说是处在混乱的竞争当中。此时，有多少家电视机厂已经长达一到二年的惨淡经营。四川长虹不愿意看到这种惨淡继续下去，他们认为必须将电视业从无序竞争引入到有序竞争的轨道上去，为此，毅然地扛起了通过降价全面整顿市场的大旗。他们的目标达到了，在1年后，长虹的市场占有率已经达到30%左右。就这样，经过了两年左右的竞争，中国的电视业的市场份额已经主要集中在长虹、TCL、康佳等八家企业的手中。

这是一次粗放型的市场竞争形式，中国的企业家在那个时候并没有太多的理会西方管理学的整体学说，他们强调了竞争策略，而不太在意竞争策略下的完整价值链体系和营销体系的全面梳理和能力的提升，通过梳理以获得更大的价值增值的过程。因此说，四川长虹可以赢得那个时期的竞争胜利，并能够达到将无序的市场全面扭转的目标。而现在的竞争程度和速度已经再也没有这样的机会了，企业要想获得当年长虹的胜利，必须在策略目标指引下构筑更加坚实的竞争体系，没有这样的体系，不要说是长虹、就是世界上最强大的公司也同样是“赶不走一群狼、反而会被狼吃掉”。

在1999年前，中国的乳业在全国分布着大大小小一千多家企业，他们分别在各自的地域中垄断着市场。乳制品价格的居高不下，使中国人均奶的消费量只及世界人均消费量的十分之一。要想达到人均奶的消费量的提高，必须降低奶制品价格，而且这种降低要在全国全面展开，为实现这样的目标就要打破现有的地域分割局面。为此，规模较大的乳品企业必须在全国构筑一支庞大的销售渠道队伍，通过这支队伍将奶制品投放到国内的各个地域，与当地的奶制品企业展开全面竞争。

打破地域的垄断是残酷的，价格竞争必然发生，这是瞬间发生的无序竞争的开始，他们希望通过这种残酷的无序竞争来实现几年后的有序市场。

可以看到国内2000年后的奶制品市场，价格逐步降低，从早期的每升8元，逐步下降到每升6元，有时甚至降低到不到6元。在这种残酷的竞争之下又有多少家中小奶制品企业能够幸存呐？很少，他们在长达不到3年的竞争之中，纷纷地被市场的主宰企业并购或沦为这些企业的加工厂。就连实力强大的法国达能，在痛苦的选择之后还是放弃了这一混战的领域，将设在中国内地的唯一奶厂归于北京的三元股份名下。

现在的竞争还在继续，这是一场没有休止的“狮子与羚羊”的战争。这场战争的胜利者只有那些已经做好了全力准备的战士才能够不被消灭。

伊利股份公司成立于1993年（在此之前已经有十年的创业历史），公司成立后借助国内乳制品市场需求的急剧攀升，经过6年的奋斗，在1998年营业额首次超越10亿元大关，成为国内乳品企业的三驾马车。前期的快速发展，为后期的发展奠定了资金、规模、人员基础。尽管伊利取得了超常的发展，企业的经理人依然非常清楚目前所处的处境，不进则退，要想在未来获得更大的发展，必须建立更加庞大的奶源基地、奶制品生产基地，只有这样才能够保持市场的领先地位。要实现这样的目标，只能在更加惨烈的竞争过程中不但生存好、而且发展好，要想生存必须认清市场现有的竞争状况的激烈程度，在1999年每袋奶市场上的平均利润从早期的5角下滑至现在的1角左右，而且这种下滑还将继续。

怎样成为竞争的幸存者，怎样在每件商品几乎无利润的情况下获取规模利润？这只能够依靠价值链的良好运作！

奶业是一个传统的产业，它是一个无法获取超额利润的领域，它的所有产品都是通过巨大的“量”的点滴累计而汇聚起来的，它不可能在一件产品上获得超常的利润。要想在利润空间狭小的产品中获取更高利润的唯一方法：就是最大限度地降低每件产品生命周期中的各种成本。奶制品制造业是依靠奶源养殖基地而发展，每一个奶制品加工厂都必须建立在奶源养殖基地周边，在这个过程中，从奶源基地到奶制品厂的路途损耗是微小的，在这个过程中的成本降低，不会为企业的利润带来多大价值（全国各个地区的原奶基本保持很小的浮动）。而产成品的销售过程的链条，不但存在地域间配送和转运，也还存在分销过程的利润损失（分销过程中各级代理商的利润再分配），因此，要想在竞争中获得优于对手获利能力的方法，只能够依靠降低产品在分销过程的各种成本，即：流通过程成本，获取最大利润。

同样，如何减少库存成本，也是企业获得利润的另一法宝。张瑞敏认为：“必须根据客户的现有需求和潜在需求生产，而不是盲目，盲目只会使你不得不构筑庞大的库存”。伊利也同样面临这样的窘境，如何获取客户最新的需求，如何按照订单生产，以减少库存的损失，是一个需要在竞争中解决的难题，解决了按照订单生产，就是解决了利润获取的另一个源泉。

在2000年伊利经过2年的深思熟虑，开始启动了企业一场新的革命---信息化革命。这场革命的发起不是为了“面子”，它是为了赢得无序竞争的胜利而发起的，它就是要实现在同样的价格下，获得比别人更多的利润，这种利润的获得不是通过裁人、不是延长工作时间和减少人员工资，而是依靠信息技术实现全面快速反应，以达到按照实际订单生产，降低不必要的库存，降低不必要的物流运输费用，降低分销渠道的库存。同样通过信息技术的引入，可以大幅度提高企业应收款的管理能力，分销商的管理能力，订单的管理能力，从多种不同的侧面，全面依靠信息系统所提供的数据来指导经营活动。由此，通过这个无形的、软性的计算机系统带动企业每件产品的利润提升。而这种提升，不是为别的，正是为赢得无序竞争向有序竞争的全面转换所做的体系准备，它是赢得成功的基础。

竞争还在继续，而且将更加残酷，所有的乳业领先企业：光明、三元、蒙牛都已经看到信息化在竞争中所发挥的超乎想象的巨大作用，在伊利启动信息化之后的2002年都纷纷开始启动了营销环节的信息化项目。他们已经预感到，只有在完善企业信息化基础框架的基础上的竞争，才可以做到主动性的竞争，才知道通过怎样的降价、赢取竞争胜利。否则，在盲目之中展开的竞争就会产生“竞争胜利了、企业垮掉了”的悲惨境地。

今天的乳业竞争，已经不同于当年长虹所发动的竞争，它是一场更加残酷的较量，在这个领域已经形成了两个不同层级之间的竞争，以光明、伊利、蒙牛和三元所组成的第一层级所发动的全国性竞争，以三保、卫岗、佳宝、三鹿、帕玛拉特等地区性品牌与携巨资进入的新兴企业之间展开的短兵相接的竞争。

与第二层级不同的是，所有的第一层级的企业都已经实现了上市的梦想，都为此获得了企业可以继续发展的资金保障，与此同时都已经构筑好了坚实的竞争基础，任何的变化都无法逃脱信息系统所提供的经营数据。数据的变化既可以瞬间反映自身的经营变化，同时也可以间接反映竞争者的变化，以及自身在各个地域市场的竞争地位。而第二层级并没有准备好迎接更大、更猛烈的战略攻击，他们缺乏扩张所必需的资金、也同时缺乏必要的信息化体系的支撑，在这种状况下，双方必将展开不平衡的竞争。难怪在2002年，一些乳业专家预言在未来的5-10年中，中国乳业市场90%以上的份额都将集中在10家企业手中。

这不是一个虚构的故事和演义，它就发生在我们的周围，发生在我们的生活之中。可以说没有市场经济就没有竞争，没有竞争就没有信息化，这已经成为一个不争的事实。想想在4-5年前，又有多少企业会对这样的电脑系统感兴趣呢？而今天这些企业的经理们已经迫不及待了，他们已经清楚地知道，没有信息系统就意味着不知道未来。

矛盾----理论与操作方法的严重滞后

企业对信息化需求的接踵而至，带来的并不都是欢喜。可以看到自1998年以来，一些企业急急切切的上马，一些企业又垂头丧气的下马，下马对于信息化主管来说，带来的再也不是启动信息化项目时的欣喜若狂，而是无尽的失落。这是他们人生轨迹中的第一次败绩，对于他们的打击可想而知，有些主管从此一蹶不振，再也不敢主动地推动企业信息化的进程，“推动”对于自己来说，是不是失败的天枰会又一次向他倾斜。

那么何以企业的信息化主管们在推动的过程中屡遭败绩呢？要了解这其中的原由，让我们重温一下我们所走过的教育历程。企业的信息化主管，大多都是学习计算机专业的本科生或研究生，在他们的学习历程中的一切课程的安排都不是为企业应用服务的，这些学校所开办的课程，都是为这些学生成为计算机领域的研究精英而服务，老师给学生们所灌输的思想就是“图灵”+“图灵”（计算机界的学术奖）这个至高无上，至今国际上都鲜有获得者的梦想上。这也难怪， 90年代末期以前，学校的老师不论是“讲师”还是“教授”，他们的人生梦想就是成为一个“学者”而不是一个“应用者”，应用者对于他们来说已经不是“阳春白雪”。

在这种思潮的影响下，学校的教育只能够停留在“学而不思则罔、思而不学则怠”上，只会让学生在一种“空冥”的状态中生存，他们不会、也不可能随意将圣贤们的话稍加修改，而演变成“学而不思则罔，思而不行则怠”上面来（注：“行”是指实践过程）。为 何如此呢？一句话，圣贤们所创造的规则是不可以演变的。这也就难怪，在我们的教育体系下所生产出来的学生们，至今没有几个在国际上获得学术上的突破或者在应用领域上有所建树，我们的教育培养出来的学生们，总是成为西方枯燥理论体系和传统思维的咀嚼者。他们在思想上首先想到的是学习、而不是突破，在这种缺乏创新思维的禁锢之下所造就出来的人才，只能够是“思想上的侏儒、理论上的矮子、应用上的白痴”。

当我们这些早期毕业的学生们翻开现在学生们的书籍时，可以看到，早在20年前所学习的数据结构、操作系统、数据库理论、计算机体系结构、程序语言等等，依然还是我们今天的核心性课程（无论是本科课程、还是硕士课程），这些课程所建立的宗旨不是为今天的社会服务，而是彻头彻尾地是为培养低能的“学者”服务。那么这还有什么可以说的呢！我们的教育已经远离了现实，它已经无法追赶上现在的时代浪潮，自然也无法培养出时代的弄潮儿。

记得在一上大学的时候，学校的老师都以一种权威的角色在重复着一句话，“希望我们的学生掌握学习方法，不要死读书、读死书”。遗憾的是这些“权威”除了能够说出这样一句真理性的话语之外，他们是否写下了如何不“读死书”的著作了吗？显然没有。在今天还并没有一本在大学校园里面流行的读书方法方面的著作，还好，有些非学校的“权威”们倒是书写了一些很有意思的读书心得。一定记住，他们绝不是学者，而是一些有感而发的“下里巴人”。

传统的教育形式太重视理论与原理的教育，而缺乏思维方式的教育，在这种教育体系下很难形成“方法”性的教育。没有训练出学生的思维方法，自然无法形成工作的“方法”，也就无法指导我们日后的工作。

遗憾的是，在21世纪的今天，我们的一些老师，还是牢记圣贤的古训“师者，传道、授业、解惑也”。需要我们注意的是，这里的“道”只是师者的理论体系，这里的“授业”只是师者的知识，而不是那种传授思维方式的“道”，不是教授生存与工作的“业”。长此以往，岂不是老师是最至高无上的，所有的学生都只能够继承他的衣钵的几分之几，这就造成了“一代不如一代”的怪像。

想想在20-40年代，在那种艰难困苦的时期，我们的教育工作者可以造就出一代英豪，而今天，我们的教育却已经无法适应社会的需要。而这种不能够适应的一切的根源，就是我们的高等教育已经远离了社会实践，他们真正成为了美丽地方的“杨春白雪”。在这种缺乏实践的情况下，也就难怪我们的“学者”们再也无法写出适应这些实践的一切方法性的书籍，而在企业的信息化领域，恰恰需要一批面向不同工作岗位人员的方法性书籍。令人不解的是，当你到书店遍历一切书籍后才发现，在信息化领域根本找不到一本方法论方面的书。只能够看到零星的几本软件应用操作手册和MRPII知识的介绍性书籍。在这种情况下，企业的信息化主管已经感觉到一切都没有了依靠，只能够凭借着自己点滴的实践经验强力地去推动信息化项目的运作。在这种没有工作方法的情况下，要让项目平静地完成几乎成为了众多信息化主管的梦想。

2001年秋的一天，一个急促的声音灌入我的大脑，“吴先生，我是东北某大型企业的信息中心主任。前几天，公司总经理在北京参加会议的时候，国家领导人始终强调用信息化带动工业化来推动传统企业改造，没有信息化就意味国有资产无法长期保值增值，国有大型企业必须选择信息化之路。公司总经理回来以后提出，要在企业全面开展信息化工作，以提升企业自身竞争能力，总经理要求信息中心必须在半个月内拿出一份可行性论证报告。这对于我们实在是一件非常难以做到的事情，所以我们总经理想请你到公司给我们一些提示和指导”。看到他的急切，我也就应允下来。

在从宾馆到这家企业的路上，从信息中心主任的介绍中，我已经了解到这家大型企业的一些情况，这是一家营业额超过30亿，固定资产有20多个亿，2000年利润大约是2个亿左右，人员3万5千人的企业，在黑龙江和辽宁分布着大大小小的10家制造中心，全国有20个销售分公司，公司的组织体系保持传统的国有企业所必需的党政式构架。企业自94年开始引入计算机系统，到现在除了在各个分支机构都已经使用了财务软件和在公司总部建立起了一套100兆局域网络外、并未再开展过更大规模的信息化建设。

企业的观念和运作都是传统的，近2-3年以来并未开展过大规模的组织调整，公司的总经理是政府委派的管理者，刚到1年，其它管理层人员的年龄普遍偏高，最年轻的副总经理也有47岁。这位信息中心主任认为，他们的主要领导现代意识是普遍偏弱，竞争意识不够，思维老化。这次如果不是参加国务院举办的信息化工作会议的推动，公司的领导是不会想到要开展信息化工作的，至少在2-3年内不会有这样的想法。这次你能来正好给我们的领导灌输灌输现代的观念，他们都想听，我们的6位领导有5位到场，各个部门的负责人，和附近制造中心的正副经理都基本上到了。对于这样的现象他有点疑惑的问我，不知道为何这次总经理要这么多的集团干部都来听你的报告，是不是他真的想搞企业信息化了？对于他的提问我没有回答，也不知该如何应答。

没想到对于他的疑惑，马上就得到了答案。会议准时开始，企业的总经理首先发言：“我们的企业是在计划经济体制下发展……，这几年我们确实在发展，比起那些生产同类产品的其它国有企业的情况要好很多，但是我们的销售额这3年来平均以25%的速度在下滑，而此时几家江苏和浙江的民营企业，在质量和产品的价格上已经开始超越我们，他们成为了我们的主要竞争对手，在这种情况下，我们必须开始改革。而改革的第一步就是规范管理，就是提高质量，减少成本，而最好的方法就是开展企业信息化建设，通过信息化带动我们管理的提升和意识的变革。注意：这只是开始。这次北京会议，某副总理讲到：“信息化首先是管理其次是系统”。所有的管理者必须参与到信息化的建设中来，这就是我召集所有机构干部参加这次有关信息化教育会议的真正宗旨”。

他的讲话，不但回答了信息中心主任的疑惑，而且我也真正明白这次请我来的真实目的，不仅是要对企业信息化的论证过程提出建议，而且还要为他们提供一次洗脑的教育运动。也明白了他在这家企业蝉伏了一年的真实用意----就是寻找机会开展大规模改革，他现在是借着信息化的启动开始了他的动作。

还好，这样的洗脑传播工作，对我来说是在平常不过的事情，他们大约给我一个下午的时间，这对于全面阐述信息化的核心性内容是足够的了，我记得当时谈了许多，但是我始终没有忘记信息中心主任给我的任务，所以我对此也着重作了阐述。

“……国内的信息化运作是盲动的，所谓盲动不仅是说，有些企业没有目标下的漫无目的的误打误撞。而且也是说，有了目标下的随意展开。刚才总经理已经谈到我们的目标是规范管理、提高质量、减少成本，而企业的管理中的问题究竟在那里，它有组织上的问题、也有思想上的问题，如果把这些意识形态类的内容都抛开，那么就是我们的管理流程中的哪个环节中出了问题。我们习惯性地把企业的管理比作人、财、物和产、供、销，尽管这种表达管理的方式已经不适应现代要求，但即便以这种方式来说，质量问题究竟是在哪个环节产生，是供应环节、还是制造环节，如果是制造环节出现了问题，又是在那个流程上产生的问题，为何这些问题的反馈必须要等到产品交付给用户之后，或者到了产品检验的过程才发现，这是不是也可以说生产过程，存在生产信息传递出现滞后的现象呢？要不然为何没能够提早发现问题呢？”

“……一个企业在各个环节中的管理问题是很多的，哪个环节的问题最重要？它是制约管理和企业发展的一个核心？这样的核心必须要找到。信息系统并不是万能的，它的系统开发过程是根据企业的实际需要形成软件产品的过程（无论是商品化软件还是定制化软件）。遗憾的是，这个过程是滞后的，不是说当我们一需要信息系统的时候，它一定有相对应的信息系统软件存在。所以要上信息系统，而不至于盲动的一个最佳方式，就是开展项目启动前的论证……。”

接下来的半个小时我对如何实现信息化项目论证的方法作了非常详细的介绍。晚上在与总经理交流的过程中，尽管双方很客气但大家都很严肃，其中他对项目论证方法谈了三点体会。“你提的盲动是一个非常好的比喻，在此之前不但我不知道如何运作信息化建设，而且我们的信息中心主任也不知道，为此我还批评他为何不懂信息化运作，他告诉我，这是属于信息化管理方面的知识，从没有任何一种书籍上有介绍，他无从学起，这表明我们的信息系统管理人员、甚至是大多管理干部，还不知道许多事情是自己去创造的道理。吴先生，我知道你谈的内容都是你自己的，也一定没有任何书籍可以给你做参考，但是你掌握了思维方法，你可以去根据运作规律去创造方法，这一点正如你所讲到的思维方法心得。

“第二，解决了我们一个如何论证上不上信息系统的难点，这几天我也看了一些信息化方面的介绍文章（参加会议时的补充材料），大家都在介绍信息化可以做很多事情，比如有一个叫ERP的软件，还有一个叫供应链的软件，当然还有很多，我叫不上名字，在这些软件中有许多功能，但不都是我们所需要的。你指点我们要对整个管理过程逐项分解，寻找对于企业制约因素最重要的点动手的思路就很新颖、也解决了我的疑问，而且还要对这个点是否能够引入信息系统软件作出论证，这是一种以管理需要为中心，来判断信息系统是否有可能实现管理需要的一种方式”

“第三，你对于在信息化运作领域使用成本效益评估的传统方式所展开的批判也是很有见地。的确如此，每一个管理者都知道信息系统能够给企业带来效益，所以评估不评估这一点已经没有任何意义了，尽管前提是要把信息系统真正地用起来才能够发挥效益，而这点就看我们运作信息化的能力了”。

这次远行我是幸运的，我遇到了一位精明的经理人、也遇到了一位好学的信息化主管。后来由于我工作实在太忙再也无法对于他们的企业有所帮助。不知是否是因为这次介绍项目启动前的论证方法太过独特的原因抑或其它，在后来的半年中先后有6-7家大型企业的信息主管邀我去介绍如何开展论证工作，但都被我婉拒，而转而发给那次讲话的录音。可有一个声音始终在提醒我，企业太需要信息化运作方法，否则不少的信息化主管都将会在无方法下重蹈失败的厄运。这促使我必须将企业信息化运作的方法写成系列短文，让它为企业成功运作信息化服务贡献些许力量。

本文由作者向AMT提供

吴文钊 专栏

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