献给CIO的歌系列（2）：找寻同一条河？（吴文钊）

“在现实生活中，我们忽略了许多习以为常的事情，而这些事情却始终影响着现实的事物发展规则，这促使我们必须关注和总结这些内容，通过总结，可以使我们获得成长与提升。”

---吴文钊

谁曾想到，国内的企业信息化经过了近20年的苦斗，已经有所成就，至少在近百万家企业扎下了根。而这归功于国内管理软件业的龙头“南蝶北友”的不懈努力，他们共同领导着中国的财务软件业，通过十多年的一点一滴的铺垫创立起今天的辉煌。

在今天，当进入一家不算太小的企业的时候，你一定会发现财务软件已经在这样几十人的企业中运行多年。同样，当再走进另外一家企业时，还是会发现企业中的财务人员在电脑前专心致至地工作。看到这样的景象，你必然会对财务软件的推动成效而欣喜，也一定会为财务软件的成功而感到诧异，为何在财务软件的推动过程中没有看到制造软件、成本管理软件、分销与销售管理软件、物流管理软件应用时的艰难？是哪些因素构成了财务软件的成功呢？

一次偶然机会我走进了浙江义乌一间销售服装的个体私营企业的总经理办公室，他们的企业并不大，只有20多人，年销售额近1300万，这间企业的老板原来是在当地做财务工作的，3年前看到本地市场经济的迅速崛起，毅然开办了这家个体贸易公司。他告诉我，在一年前看到了自己的业务往来不断频繁，每天处理的账务越来越多，会计人员已经从原有的2个人迅速增加到4个人，但还是无力应对业务量的迅速上升，他们已经感觉到财务处理的压力。为此，购买了一套小型的财务软件，没曾想派出了一名会计人员，只花了三天的学习和一周左右的操作练习，就已经可以正确使用了。现在，所有的4位会计人员都已经能够熟练地操作财务软件，再也看不到过去每天繁忙的景象。当问起为何他们如此快地掌握了财务软件的使用时？这位老板以财务专家的口吻不无骄傲地说：

“财务软件最大的特点就是软件所使用的规则、流程、账表、算法与国家所颁布的财务准则和财务制度完全一致，它与我们每天的手工处理过程所使用的凭证、账册、报表没有本质不同，一个是用笔来记账和算账，一个是用键盘来记账和算账。要说不同，就是会计人员必须学会电脑操作，否则，他一定是使用不了财务软件的”。

他的话给了我很大的启示，财务软件在企业中普及的成功，就是依赖于它对财务准则和财务制度的全面复制，它复制下了所有的操作流程、算法、规则，也复制了凭证、账册、报表，最终也复制了财务管理的分析方法。而这些规则是国内企业所必须遵守的法则，没有任何一家企业能够游离于这一规则之外。

对此结论，并不是所有的人都会相信，为了解释这一点，先让我们回顾一下企业财务的创立过程。所有的财务人员都知道，要建立企业的财务体系，必须建立科目体系，有了科目体系，就可以形成账本体系，也就在总账与分户账之间建立起了关系，所有的记账过程和建账过程都是遵循先明细账记账，后总账记账，月末在经会计核算形成若干报表。这就是手工体系下的核心操作过程，而这个过程与财务软件的建账过程、凭证录入过程、记账过程、核算过程、报表形成过程完全一致。

由此，当财务人员学习这样的软件并看到这样的操作过程时，一定会感到“如数家珍”，这就是他们天天如此做的事情，这就是他们已经掌握的规则，他们已经无需学习一种全新的规则，而只需要把脑海中所熟记的处理过程和规则如法复制、就能够应付自如，而这就是一整套完整的财务软件系统的管理方法。

财务软件的使用和建立过程，正是依赖于这种方法与规则的存在而迅速普及，而且毫无实施难点的真正原因。

那么从企业的信息化主管来看，这样的软件项目，它的目标是明确的，项目是可行的（通过近百万个财务软件的成功运行，可以忽略它的不可行），功能需求是明确的，业务需求是明确的，报表功能是明确的，在这样的项目中很难找出不明确的内容。而最为明确的是，财务人员需要这样的软件，他们对此有强烈的需求。那么，在一切都处于明确状态下的信息系统项目的启动、就意味着成功。这就是国内众多企业信息化主管几乎无视财务软件系统项目的存在，而却几乎个个成功的真正原因。遗憾的是，这么明显的信息化运作的成功方法，却并未被大多数企业的信息化主管所重视。多年以来，众多的企业始终乎略了一个非常好的老师：财务软件的成功秘诀。

快二十年了，ERP项目的失败是再平常不过的事情了。所有企业的信息化主管、甚至企业的高级主管，都对于上新的系统忐忑不安。企业需要新的系统、以应对日益复杂的管理和竞争的需求，对于这些来自于企业管理一线的信息化需求，任何经理人都不会熟视无睹而变得漫不经心，他们一定会选择上新的系统。

此时，企业的信息化主管再也坐不住了，它不知道这样的系统是否能够在企业中成功运行，大多来自于社会上的传闻，总是坏消息比好消息多上几倍，这无形中对于准备要启动的ERP项目更增添了几分担忧，他此时根本没有任何把握让项目获得成功。他既无法相信所有项目失败的消息，也无法相信完全成功的消息，只能够从此抱着一种怀疑的态度面对软件商和实施服务商，再也不会完全相信一切公司和人的承诺。但是经理人准备上信息系统的决定，他还是只有认真照办。这就是国内企业信息化主管们的窘境。

西方人曾经统计过，ERP成功实施的比例只有40%，这是在西方这个崇尚一切按照规则和方法办事的世界中，所得到的比例尚且如此。那么在我国这一方法和规则匮乏的国度中的信息化实施成功的比率究竟是多少呢？没有人统计过，只有道听途说的20%、15%、10%，甚至更低，这都是一些随口说出来的话，本不足为信。但不得不正视一个基本现实，企业信息化之路充满艰辛。

那么它究竟难在哪里呢？为何不能够走一条类似于财务软件信息化的成功之路呢？

人们都会相信，“没有两家完全一样的企业，即便是在同一行业中生存的企业。”在引申一下就是“世界上绝对没有两家管理体系完全一样的企业。”企业的管理是一种文化，它有硬的一面，也有软的一面，它与管理文化的创立者的性格与品德有非常大的关系。海尔的文化可以创建一个面向核心流程运作的企业，那么长虹、TCL行吗？甚至是IT业中的巨头IBM、微软公司行吗？即便某家企业也同样创立了面向核心流程的运作，但是，他们的管理规则、管理流程和制度也必然会存在巨大的差异。

任何一家企业，他们的流程与规则必然符合于企业的文化，没有任何一家企业能够超越这样一点。在一次与广东一家著名电器集团的财务副总裁交流的过程中，它明确地指出。我们的财务制度、销售制度是存在一些漏洞的，这些漏洞有些是特意设置的，而有些是管理的疏漏。这些设置的漏洞就是要让一线的销售人员从中可以获得一些小的利益，通过利益的纽带，在企业发展的过程中、也让这些销售人员的生活逐步富裕。他用了一句形象地比喻“水清则无鱼”。这就是这家广东企业文化中的一个点滴，而海尔、长虹的文化，他们允许这样的规则存在吗？

企业所处的领域、行业、规模、发展阶段、地域、人员的构成不同，自然会造就出千差万别的文化和管理体系，企业管理层的胆识、修养、人文背景的不同，也会造就出迥异各样的企业发展目标和信息化目标。在这种情况下几乎没有可能让一套软件适合于现有企业的全部管理过程，这就是企业信息化有别于财务信息化成功之路的一个根本原因。这种不经过任何的改造就完全适应于某一企业管理规则、流程和制度的信息系统的不存在，使用习惯和方法不经过充分的洗脑和思维更新、就能够熟练的操作方式和操作流程的不存在，就是造成了企业信息化之路艰辛的根本。

那么是不是企业信息化就无规则可循呢？为何国内的海尔、广州药业、联想、奥康、伊利的信息化能够成功呢？而西方企业至少比我国企业信息化成功率高出30%左右的比率本身又说明了什么呢？答案只有一个，就是企业信息化运作过程中，采取了非常得当而且有效的方法，而这些得当的方法本身，就是全面遵循了事物发展的必然规律。

因此，一旦企业的经理们、信息化主管掌握了这样的方法，无论遇到那种项目你都无需心中发慌，只需要按照信息化运作的方法所指引的步骤走下去，你就会看到系统成功的明天。

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