从实施走向应用（朱赤红）

经历了轰轰烈烈和刻骨铭心的“企业信息化洗礼”，系统顺利上线验收，喝完得之不易的庆功酒，软件供应商或咨询公司的顾问们怀揣着成就和收获撤离了实施现场，企业也就开始了漫长的信息化应用，此番景象别有滋味。实施的目的是为了应用，而应用的目的就是实现企业在信息化初期和过程中所设想的一系列愿景。实施的完成，可谓是信息化应用的真正开始，那么从实施走向应用的过程中，应用的关键、应用的意识、应用的管理、应用的效果、应用的评价、应用的延伸究竟如何呢？

印象一：上海闵行有家外资企业博朗电器，九十年代初期就使用了美国MAPICS公司的产品（国外总部也使用这个系统），笔者曾经到该企业考察，感触颇深。这个企业的规模不小，产品一部分在国内销售，一部分出口，但总计划是总部安排，包括国内定单在内。原以为其IT部门至少也有五六个人来维护这个比较庞大的系统，因为其所有业务全部通过系统解决，包括车间管理，包括生产计划等，何况还是采用的IBM AS400小型机，但到了现场才发现大跌眼镜，只有两个人，而且只有IT经理一个人是公司编制，另外一个人是服务外包商的现场服务人员，IT经理笑言即将面临“下岗”，原因是博朗的ERP系统应用得太好了，正在考虑将所有与IT相关的服务全部外包。何等时尚！何等魄力！

印象二：郑州宇通客车，三千万元的信息化投资，八个月的实施，SAP系统上线一年多，其CIO面临比实施阶段更大的压力。一方面要想办法回答老板提出的信息化回报问题，另一方面要不断的为业务部门提出的新需求而谋求解决方案，因为宇通正在快速发展，如何围绕市场的变化而主动寻求业务的变化，如何围绕业务驱动实现信息管理的适应性变化，同时改变人们曾经认为“合理”的习惯，这些将成为其信息化应用的要点。在平淡和责任中积累着成效！

牵动着大众神经的是“实施风险”，殊不知应用的风险同样存在，而且悄无声息，上述两个案例虽然已经成为成功典范，但更多的企业也许还没有思考这些问题，特别是刚刚宣布上线成功的企业，也许正享受着实施之后的片刻安宁，也许还回味着实施过程中的苦与乐，但必须尽快进入长期应用的氛围中来，如同经历了热恋和婚礼，婚后的生活才面临真正的考验，因为两个人的生活之路刚刚开始，没有一直穿着婚纱过日子的新娘，也没有天天拿着玫瑰过日子的新郎。信息化的应用伴随着企业的发展而发展，但有一点无须争论，那就是左右信息化灵魂的不是系统，而是人！

首先，把握好信息化应用的良好心态和思路。对于信息化的投资回报，几乎很难按照生产产品的方式来测算原材料用量，也可以说难以建立精确的数学模型来验证，尽管对于实施阶段的验收也有一定的标准，但这种标准往往是甲乙双方的约定，而对于企业而言，更多是一种感觉，很难量化，暂时还无法界定库存降低到什么程度、资金的周转率达到什么水平、生产成本和运营成本降低到什么程度等才算信息化实施成功，但对于信息化应用而言，如果做到人们整天挂在嘴边的“加强分析”，在长期应用的过程中进行周期性评估，还是能够理性测算成效的。所以，企业如果希望在短期的应用中就全面分析达到预期的所有目标是不现实的，也是不客观的。其实，信息化应用的要点在于能够充分驾驭信息系统，培养全局反应和决策能力，能够按照决策者和管理者的思路构建成有效的沟通、管理和决策平台，将应用上升到一种管理机制，能够适应甚至预测业务的变化，促进人们不断的创新思维而避免受到系统的过分束缚，也许这才是应用的本质。企业在实施的过程中无论体现出的是主动还是被动，但应用的过程理当是主动的，如果缺失了主动，企业对系统不仅处于过度的依赖，还可能形成新的不合适宜的习惯，将自身桎梏于一个新的重围之中，也就形成了新的风险。系统本身可以不变或者不常变，但市场经常在变，企业的业务和管理模式势必发生变化，人员的变化导致思路的变化等，如何处理和协调“变与不变”之间的关系，也就是CIO天天操心的事了，CIO的称职与否，在实施中体现的是项目控制和协调能力，而在应用中把握的是方向和持续改进，如果将实施上线的功劳“堕落”成长期应用的系统管理或维护者，这样的CIO也就不值钱了，当然企业老板的应用思路和要求势必“与时俱进”才行。

实际上信息化的应用还有另外一个颇具深度的作用，与其说企业通过信息化提升管理水平，不如说是为了对存在的“管理短板”加以治理。管理再好的企业也存在管理问题，但不同的发展阶段和改进结果导致短板的内容不一样，通俗一些就是瓶颈所处的位置不一样，信息系统本身难以提升短板，但驾驭者可以。如果说信息化的应用让短板越短，或产生了更多的短板，结局肯定意味着应用失败，如果要对失败原因进行分析和思考，无外乎就是管理与应用的严重脱节，要么管理退化或弱化，要么系统难以支撑，从对于国内市场的研究来看二者都不在少数。既然已经将企业信息化和“管理变革”结合起来，持之以恒的信息化应用实际上是对已经“变革”的内容进行管理的有效手段，几个月的实施怎能改变企业十几年、几十年的习惯？不在应用中深化变革，就在变革失败中宣告信息化无效！

其次，应用的过程还是信息组织完善或重构的过程。印象一中的案例，确实是西方企业信息化应用到一定程度之后所采取的策略，因为其全球一体化的管理能力和水平导致对整个信息系统的管理非常到位，从总部到分之机构，全部委托给专业的IT服务公司，一方面降低IT运营成本，另一方面还可以获取更加丰富的前瞻性的建议以促进应用，当然这就上升到IT治理的高度了，而专业服务公司并非进行简单的系统维护，还要承担分析和建议的职责，确保信息化的持续推进。本质上来说，就是将整个信息部的工作外包了，这种方式尽管已经被接受，但仍处于进一步的探讨和发展之中。

究竟信息组织应当如何设置更加合理，针对于不同的企业肯定有不同的答案。但原则上需要有所阐述，不仅对信息组织的定位要更加准确和合理，还要对信息组织的要求有明确的说法，这就是为什么很多规模大一些的企业在管理咨询中十分关注信息组织设计和职责设计的原因。大型企业往往成立规模庞大的信息中心，比如宝钢将原来各单位的信息部人力资源整合成宝信公司，不仅对宝钢有关信息化的项目和应用提供服务，同时还对外承接项目，变成完整意义上的利润中心。并非这种模式可以无边界的进行推广，因为这种模式的管理难度和效率都是比较难以把握的，很多企业的信息中心也都在进行类似的角色转换，但非常出色的毕竟很少。还有些企业在阶段性的实施完成之后，将信息部“化整为零”，把人员安排到相关业务部门，更加直接地对业务单元或业务部门的信息化应用提供支持，信息部的编制就十分精简，同时也让更多已经熟悉业务的IT人员参与业务实践，不断的产生合理建议汇总到信息部，提炼之后递交给企业，这是一种可取的信息组织管理模式，好处在于企业不仅将IT骨干培养成业务骨干，同时降低了IT部门的总成本，而效果更加理想，否则就是很多企业面临的IT人员平时无所事事，对于业务发生的变化和如何应对变化一直处于被动状态，尽管身处企业之中，但无法更好参与和建议，等到问题很突出了之后再反映和被重视的时候解决的难度也就加大了。有些企业原来没有相对远期的信息化应用规划，反正什么业务需要什么，就让信息部门开发什么程序，短期内还能应付，可时间长了之后，应用系统如同衣服上的一块块补丁，难看又不中用，IT部门形同消防队，有时规模还不小，所以经常出现有些人员离职之后系统就陷入局部或整体瘫痪的局面。

第三，客观对待信息化应用中的持续投入。目前很多企业信息化实施完成之后，似乎觉得已经闯过难关，认为这些投资已经花费，下一步主要就是在应用中受益了，至于持续的信息化投入，似乎就没有什么准备了。也许是对“IT黑洞”的恐惧，也许是对信息化持续应用的不理解，所以很多企业在阶段性的实施完成之后，信息化的预算也就没有了，假如信息部门或业务部门提出来，老板会问：怎么还要投入啊？“ IT黑洞”主要是因为缺乏合理的息化规划所致，而只要企业继续发展或生存，信息化的持续投入就不可避免，这就是应用的延伸。无论是国内的还是国际的优秀企业，每年都将IT预算作为不可缺预算，因为企业的管理越好，就越离不开信息化，而且信息化的应用是非常动态和广泛的。信息化的需求不仅从ERP中体现出来，不仅渗透到企业内部的每个环节和层面，还扩展到企业外部；系统之间的集成需要投入，系统的升级或更替需要投入，增加系统更需要投入，信息化组织的运行需要投入，培训需要投入，当然还包括硬件和网络建设方面的投入等等，所以从信息化实施那天开始，企业就要作好持续投入的准备。

最后，将信息化的应用融合到企业文化中去。看起来有写牵强，看起来信息化应用是对工具的使用，对技术的应用，但可以从企业的信念上得到体现，从企业的价值观上得到体现，从企业精神上得到体现，从企业的行为准则上得到体现，不仅充实了企业文化的内涵，而且强化了人们对于企业文化的理解，否则所谓的“人性化”、“以人为本”只是一种声音和套话而已。再拓展一步，信息化应用可以体现为企业文明的演化、进化，此乃“企业文化”也。特别是对于国企，官本位似乎根深蒂固和天经地义，而信息化应用将对其构成有效的冲击，不仅可以改变企业的思维方式和行为方式，而对于企业赖以发展的最核心资源：员工的智慧、经验和忠诚都将在信息化应用中得到极大的发挥。

信息化应用的过程，是继续创造价值和体现价值的过程，是促进企业自我改善的过程，是真正实现动态化管理的过程。从实施走向应用，道路更加漫长，从而需要感悟另外一种境界，需要承担另外一种责任，享受的也是另外一种感觉！

本文首刊《软件工程师》

由作者向AMT提供

作者联系方式：3red@hanway.net

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