IT咨询浮世绘（朱赤红）

1990年代流行做软件，现在流行做咨询……

春节对于几乎所有中国人而言，除了是重要的节日之外，更是辞旧迎新的良机——寄托于新年能够生意兴隆和万事如意。咨询行业同样期盼新年的收获，虽然已经火了几年，可市场表现却总是有些差强人意。

IT咨询的范畴很广，原本以“技术”为主的咨询，为满足企业的应用要求，很自然地与传统管理咨询做了充分的融合，同时对企业战略也做了扩展，就出现了现在流行的IT战略。进而，将“信息”作为重点，再加上行业的特征和差异，IT咨询的分工也趋于专业化和行业化。但企业往往要求整合各类咨询资源，这也许就是IT咨询的特征。从联想集团大张旗鼓地宣传其IT服务群组步入赢利良轨和方正科技宣布正式介入IT服务，以及近三年咨询行业格局的变化和磨合等种种迹象来看，今年IT咨询行业的主题除了“火热”，也许还有“残酷”。

■谁需要IT咨询

这个问题看似白痴，也许还会遭到反问：哪个企业不需要ＩＴ咨询？其实这是个意识问题，但正是这个意识问题，让众多咨询公司的掌柜们难以安寝。中国企业的数量巨大，而且随着发展的需要和在管理与信息化方面的普遍“缺课”，似乎可以让咨询行业过几年富足的日子，但没有几个掌柜的脸上真正露出了收获的喜悦。这种意识问题，实际决定了中国企业的成熟度，也决定了每年咨询市场蛋糕的大小。而对蛋糕大小的判断和实施的一系列配套运作，则描绘出了一幅——某些咨询公司相对殷实，某些咨询公司则长期举债度日，还有许多咨询公司在观望和等待中消失，当然还有许多新咨询公司前赴后继——ＩＴ咨询浮世绘。

几年之前，花本钱寻求咨询还只是一些国有大企业的“奢侈消费”，而且这些企业只要效益不错，这种消费几乎每年都有。不仅在管理咨询方面邀请国际知名品牌为其把脉，还在企业的网络环境和硬件投资上赶超世界一流，使得许多系统集成商数着钱偷着乐，同时在应用系统的购买和实施方面也舍得投入以求最佳效果。还有一个显著的特征——这些企业随着领导的更换，新的ＩＴ与咨询方面的投资也会随着增加。毕竟，通过信息化来营造、改变企业文化以及奠定个人权威，已经成为一种行之有效的好办法。而那些进入中国的外资企业，往往带着成熟和成型的模式，随着企业的开张而投入使用，所以国际品牌的咨询公司和软件供应商往往获取了先机。但外资企业在这些方面的运作不像国内企业那么轰轰烈烈，因为在其本土企业早已经受了洗礼，进入中国之后便可以很平静地解决问题。无论是本土大型企业还是外资企业，毕竟造就了汉普、汉得、高维等中国ＩＴ咨询品牌。而国际品牌在中国市场的立足就更不用说了，回顾中国的石化、钢铁、金融、电信、汽车等大企业，几乎“无一漏网”，都向国际品牌付过钱。
    
高端市场的成熟、咨询价值的体现等利好态势，再加上适当的推理，笔者认为中国更多的企业或早或晚都要经历咨询之路。“外来的和尚好念经”以及“企业发展需要知识转移”等正面的或现实的思维导向，已经勾画出咨询市场的繁荣。当然，信息不对称和相关专业人才的缺乏，也确实是咨询行业发展的瓶颈。不管怎么说，理性和非理性的力量都在摩拳擦掌，准备在咨询领域创造奇迹。
   
然而事实却让更多的人失望。中国快速发展的中小企业已经成为大家梦寐以求的财源，在这一点上，中国的咨询公司已经着实学会了“消费未来”，假若不能准确判断“在某个阶段哪些企业需要咨询”，就是在提前消费，其结果是可以预测的。其中最为关键的是中小企业更加习惯于先铺垫“信息化高速公路”，往往不太理性地购置硬件和建设网络，至于路上跑什么车倒没有明确的思路，或者简单凭自身的经验和短期考虑选择应用系统，一旦发现其中的闪失就难以继续投资ＩＴ咨询。很多中小企业存在三个疑惑：如何用有限的资金换取信息化建设的成效？ＩＴ咨询能否解决问题？企业在信息化方面究竟花多少钱合适？这些企业以前更多地占据了天时、地利、人和而得以发展，当前却陷入了如何竞争以更好生存的思考，本质上虽然不矛盾，但意识上却无法突破。由此导致2004年ＩＴ咨询的主战场仍将是相对稳健和成熟的企业的市场——因为只有这些企业才能对三个疑惑做出合理思考并寻求咨询（主动或被动）。看来，“成长性企业”概念的发明也不无道理。
    
需要说明的是，今年这类需要咨询的企业的总量不会有大的突破，所以对于咨询资源而言，表象上供大于求的局面将继续存在。

■ 谁在提供IT咨询

这个问题很难回答，因为无法将数以千计或者更多的咨询公司的名字和专长一一罗列供企业选择；这个问题也不难回答，因为无论是否与ＩＴ相关的公司，似乎都提供咨询服务，汉普、ＩＢＭ等公司自不必说，在国内能排上号的软件公司有哪个不提供咨询？新华信、远卓等以传统管理咨询、投资咨询和战略规划见长的老牌咨询公司，也都在网页和宣传资料上明显拓展了ＩＴ咨询业务，就连许多系统集成商也在推广其咨询服务。毕竟，这个领域的诱惑实在太大，感觉如同１９９０年代初人们还不知股票为何物就连夜排队买认购券。不同的是，这些买认购券的人挣到钱的很多（政策因素），而咨询公司挣到钱的很少（市场因素）。
   
２００４年ＩＴ咨询行业的队伍还将扩大，因为许多曾经被咨询的企业也看好这片沃土，他们有着实际的经验并把握着行业特征，还无须承担专业咨询公司的巨大生存压力，这也符合“久病成良医”的逻辑。１９９０年代流行做软件，现在流行做咨询，事实是成名的软件公司毕竟是少数，上市圈钱和融资路途被挤压之后，新的战场势必会吸引、也会“宽容”地接纳所有参与者，可能存在的变局因此而埋下伏笔，竞争的复杂和残酷也由此而起，客户的迷惑也随之而生！
    
随着ＩＴ建设和信息化的成熟，许多企业也逐渐产生了新的需求，这与企业的初期信息化应用和网络建设有明显不同：如同人们在拼命挣到钱之后将考虑如何管理资金和财富，从而使资金持续增值或保值一样，企业也已经开始考虑如何让信息化带来更多的财富。因此，ＩＴＳＭ（ＩＴ服务管理）在２００４年一定会兴起，并一定会得到认可。实际上，在ＩＴＳＭ的技术和相关产品方面，ＩＢＭ、ＨＰ和ＣＡ等厂商早已开始潜心修炼，相关的培训、认证、推广以及咨询方法等将随之现身中国，这属于更加高端和专业的ＩＴ咨询。ＣＣＩＤ等国内巨头也在虎视眈眈，去年下半年《中国计算机用户》便开辟专栏为此宣传。目前国内略成气候的是翰纬咨询（ＳｉｎｏＳｅｒｖｉｃｅＯｎｅ，简称ＳＳＯ），至于其走势如何，还有待关注。由此可见，国人的“先入为主”的生存意识和竞争心态，在ＩＴ咨询行业也体现得淋漓尽致。

■ 怎样做IT咨询

任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是这种方法却难以形成专利。随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辨真伪或优劣。更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”这对本无矛盾的因素却变得矛盾起来：一方面，有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势；另一方面，其他咨询公司将套用的相关知识作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户对咨询产生怀疑，从而造成了混沌的竞争局面。识别“庐山真面目”的过程加大了客户的选择成本，而价格的强势作用，又往往会使客户在耐心的限度内做出失误的选择。因此，除了咨询品牌本身的差异之外，笔者认为各咨询公司对咨询领域的认识仍处于培育阶段，但专业的咨询分工是必经之路。
    
目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做ＩＴ咨询的知名公司，虽然前期借力ＯＲＡＣＬＥ、ＳＡＰ的背景奠定了自身的知名度，但之后却苦于无法形成具备自身内涵和价值的知名度。两年前，张后启博士在一次汉普举办的城市论坛中说：“在国内做流程管理咨询最好的是汉普”。当时他是汉普咨询的总裁，无论怎样，这体现了当时汉普的内涵，尽管那时汉普已经是ＯＲＡＣＬＥ在国内最重要的合作伙伴，也产生了骄人的业绩。但是现在，许多咨询公司很荣耀地宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路，等等。只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向。为什么汉思在钢铁行业屡屡得手而没有国内咨询公司这样喧嚣的名气，为什么ＩＢＭ咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们因为具有自己的价值和优势才得以保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。毕竟咨询公司不是软件代理商，其长久的生命力绝不会简单体现在本身之外的资源和衬托！神州数码是东芝笔记本的最佳代理与合作伙伴，但神州数码的发展核心如果仍仅限于此，其发展空间还有多大呢？有几个企业能够一直站在巨人身上而成为巨人呢？
    
所以，ＩＴ咨询的核心往往不是技术和软件本身，因为信息化的本质不是将企业的需求计算机化，而是借此改善企业的生理和心理素质，改善竞争环境和提升其综合竞争能力。如果没有这个难点作为壁垒，企业自己不就解决了吗？何谈咨询的价值？

■ IT咨询如何变局

ＩＴ咨询在中国起步时间不长，发展却很快，一方面源于咨询公司对市场的嗅觉和反应，一方面源于需求的推动。企业数量、分布情况、需求情况等因素决定了咨询公司的不同定位，还有ＩＴ的专业分工和企业的综合需求决定了咨询公司的不同运作模式。ＩＴ咨询在宏观层面而言尚处于未成熟阶段，而且还有许多附加环境因素，所以存在变局也是情理之中。
    
简要回顾便可以发现，整个ＩＴ行业在中国的发展，不仅有市场因素（供需关系），政府的导向甚至也起到了重要作用——中国政府对于市场的保护和推动十分积极。２００１年“信息化带动工业化”拉开了企业信息化热潮的序幕，整个ＩＴ咨询行业持续升温。紧接着２００３年《ＥＲＰ规范》的隆重推出，引发了一系列信息化标准和信息化监理措施的出台。今年年初，关于企业信息化管理人员的资格认证培训也开始加速推进。也许２００４年ＩＴ咨询从业人员的认证也将开始实行。这将对咨询顾问的行为和能力产生界定与约束，不仅影响市场的成熟度，而且也将对供需双方的责任和咨询成效产生不可小视的影响，势必促进客户意识的加强和咨询公司能力的进一步提高。这不仅能对企业ＩＴ应用起到直接的推动作用，还能对企业的权益起到日益明显的保护作用。总体来说，这种用意是良性的，但产生的结果如何影响ＩＴ咨询的变局，暂时还难以预测。然而，相关认证成为重要的影响因素已经成为一种事实，其为行业带来的商机也是显而易见的，比如培训、出版、认证等。
   
ＩＴ咨询公司的业务定位是产生变局的另外一个关键因素，也是直接导致竞争加剧的原因之一。很多咨询公司原本以实施某个品牌的应用系统为主，但追求利益的欲望促使其实施更多的系统，比如汉得原本以ＯＲＡＣＬＥ为主，但很快也增加了ＳＡＰ的实施业务，组建了相应的实施团队，而且还开发和销售自己的产品。许多咨询公司都是如此。有的咨询公司甚至实施五六个产品，在目前的驾驭能力和资源范围内，究竟效果如何暂且不议，但导致ＩＴ咨询供应链的复杂性的增加却是不争的事实。同时，这也导致了相对有限的人才资源流动的加快和用人代价的变化，至少咨询公司的不稳定隐患是存在的，更加负面的作用是咨询项目的连续性、完整性出现折扣，项目的成功率也就受到影响了。
   
现在基本已经形成了ＩＴ咨询行业的两大阵营——本土品牌和国际品牌，各自都有值得炫耀的本钱。专业的咨询人才最早来自于国际品牌的咨询公司，但随着本土品牌的发展，人才逐渐分流，较为显著的特征是国际咨询公司的人才流向本土公司。原因不难分析：因为咨询人才希望有更好的发展空间，经受了国际咨询公司专业的熏陶之后，也具备了在本土公司独当一面的实力，加盟本土公司的条件自然要提高，所以很多本土咨询公司的资深顾问拿着高薪而公司却赔着本。随着时间的推移，这种局面将逐渐达到平衡，因为掌柜们都明白“皮之不存毛将焉附”的经典道理，而咨询公司的最终资源又体现在顾问的资历和能力上，所以平衡的好坏与否也是产生变局的因素。另一方面，许多本土咨询公司的人才经历了许多磨练和磨难之后，也有相当一部分资质不错的人才回流到了国际公司，如ＩＢＭ、毕博等。还有一少部分干脆自立门户，打造新的品牌，反正机会很多。看起来是人才的正常流动，但实际上体现了竞争格局的不断变化和咨询行业对价值观以及长远发展的深层次思考。
   
诸多因素造就了ＩＴ咨询的变局，但本质的结果一定是优胜劣汰。到２００４年年底，也许目前的知名咨询公司都还在“城内”，但各自的实力肯定有明显变化，暂时的强者也许蜕变成弱者，暂时的弱者也许将变为强者，被赶出“城外”和被挑落马下的，也没必要怨天尤人。

春节刚过，征战的号角就已经吹响，２００４年的ＩＴ咨询也许将是一场混战。但众多掌柜和主帅早已有了盘算，都希望自己的队伍能够凯旋而归，都希望在新年的征战中发展壮大：有的正在为降低成本做调整，有的正在招兵买马，有的正在找着婆家，有的正在签定咨询服务合同，有的正在做盘点和计划，有的正在造势……

本文首刊《软件工程师》

由作者向AMT提供

作者联系方式：3red@hanway.net

我要查看/发表意见