企业信息部门如何树立内部信息咨询顾问的地位(下)（陈倩慈）

企业信息部门如何树立内部信息咨询顾问的地位(上)

3、对企业信息部门能力、架构设置及内部管理的探讨

企业信息部门要充分发挥内部信息咨询顾问的作用，实现上述的价值模型，对于企业信息部门来说是个系统工程，是需要系统而周全的考虑，并形成一个应用架构模式后才能实现的。我认为，企业信息部门要实现这个“规模”工程，首先得严格要求自己，无论是在部门的定位、架构设置以及能力要求上，都要达到高水准高要求。在这里，提出一些观点和方案，与大家探讨：

3.1企业信息部门的能力要求

3.1.1业务能力

• 对企业战略目标和规划要有宏观了解；
• 与企业业务发展模式和趋势同步及具备一定的预见性；
• 对业务观察要有一定的洞察能力；
• 对企业关键业务流程有全面的了解；
• 对业务的逻辑和规则要有一定的理解；
• 对各业务之间的数据关联关系要深入清晰；
• 具备企业内部相关业务的基本专业知识；

3.1.2专业能力

• 了解国际及国家企业信息化建设的相关制度和要求；
• 掌握本企业所在行业中信息系统运用水平及发展趋势；
• 了解同行标竿企业的系统解决方案及运用模型；
• 掌握相关IT规划、系统实施等方法论及最佳业务实践；
• 采集和了解当前各种业务应用系统的功能特点及使用水平；
• 掌握当前先进的信息技术发展水平和趋势；
• 熟悉企业内部现有的各信息系统的功能、设置及维护；
• 掌握相关系统开发工具使用；
• 掌握相关信息系统安全体系架构及技术；

3.1.3 IT与业务结合的分析能力

• 能够结合企业业务和信息技术发展提出符合企业未来发展的信息规划方案；
• 能够提出适应企业未来发展模式的系统解决方案；
• 能够制定出支撑企业发展和运作的IT管理模式；
• 能够为企业的持续发展提供“最佳业务实践”建议；
• 能够为企业治理和绩效管理提供有效的业务系统解决方案；
• 能够结合信息系统先进的管理思想，为企业的业务管理提供客观科学的优化建议；
• 掌握目前企业内部对业务系统运用的水平和能力，并能够引导业务部门提升业务系统运用的水平和能力；

3.1.4组织协调能力

• 能够充分调动和获得企业高层管理者以及业务管理层的支持；
• 能够组织协调企业各业务部门进行系统实施；
• 能够调动业务部门的积极性以及处理好各部门之间的关系；
• 能够协调好外部顾问与内部人员之间的关系；
• 能够协调好内部不同项目实施小组之间的关系；

3.1.5综合能力

• 具有基本的管理理论和技巧；
• 具有良好的项目管理能力；
• 具有完善的项目管理机制；
• 具有规范的知识管理机制；
• 具有较强的组织学习能力和理解能力；

3．2信息部门结构及人员设置

目前很多企业信息部门的主管们都在担忧一个问题：能否培养和造就出一支既熟悉业务又懂得多种技术的队伍为企业服务呢？从上述的能力描述列表中看出，企业内部的信息部门要真正达到内部信息咨询顾问的高度，在能力要求上是非常高的，可以说是业务和信息技术两者的“完美”结合。我们在论证这种结合的时候，可以从以下两个方面下功夫：

• 第一是信息部门的结构设置和人员的配备要求，这是打下坚实基础的问题。
• 第二是信息部门如何提升内部管理，这是如何持续发展的问题。

3.2.1信息部门的结构和人员配备

    第一，组织结构的设置探讨——三层矩阵管理模型

企业信息部门能够为企业提供信息系统的规划、实施、咨询等服务，并以项目的方式开展工作，在此，我运用目前信息系统的三层应用架构以及矩阵式项目管理结构来类比出一个三层矩阵管理模型，供大家讨论和参考：

纵向职能 　 职能组        业务组	供应链	财务	人力资源	分销组	客户关系	……
规划组	项目1	项目2	项目3	项目4	项目5	……
应用开发组	项目1	项目2	项目3	项目4	项目5	……
系统维护组	项目1	项目2	项目3	项目4	项目5	……

信息部门三层矩阵管理模式设置参考图

在这个管理模型中，我们可以分为横向和纵向两条主线：

• 纵向以职能划分为主线的三层架构设置：规划组、应用开发组及系统维护组；
• 横向以业务划分为主线的业务组设置：供应链组、财务组、人力资源组、分销组、客户关系组等，构成企业关键核心业务价值链；

在两条主线交错的地方，我们将以项目组的方式建立起面向业务而又兼顾企业不同阶段不同应用层面的矩阵式项目管理结构。

此组织结构设置优势是：既可以满足业务能力的要求，同时也可以符合信息系统实施方法论的指导原则，满足在不同阶段和不同层面应用的结合。

第二，对人员的设置和配备要求

围绕着上述的组织架构，我们按照职能组在人员编制上设置和配备相关的人员，同时把这些人员动态组成不同的业务组，从而保证这种交叉的组合在企业核心价值链体系的全生命周期中都能够保持持续的跟踪和发展状态。

具体可以分为以下几点：

首先，我们要求信息部门人员在能力上是管理和技术的结合，他们既要达到上述对专业能力的要求，同时要对企业内部一种或以上的业务达到业务能力的要求。这个本身对人员素质的要求来说是比较高的，但是相信这个队伍是可持续发展和培养的。

其次，要保证相对稳定的业务组组成，而且这种业务组应该是一种学习型的组织，各个组之间的人员可以保持一定的流动性，彼此之间互相交流和学习，保证掌握企业内部的关键核心业务，甚至达到全局的高度。

再次，我们要求企业信息部门的人员在基本管理能力和项目管理上也要有一定的技巧和知识，并能予以实践应用，累积丰富的项目管理经验甚至整理出一套项目管理体系和方法论。

3.2.2信息部门如何提升内部管理

企业信息部门要成就“企业内部信息咨询顾问”的地位并不是一蹴而就的，而是需要经过百般的锤炼和考验才能达到，这首先得从自身内部的管理开始着手。

第一，建立战略性导向思维。

我自己在工作中感觉到很多企业的信息部门常常以近期的事务性工作为主，对自身的发展和定位缺乏一种长远而系统的考虑，忽视了与企业战略发展的结合。比如说，对于某个实施ERP的企业信息部门来说，常常局限地把ERP的实施和上线定位为部门的工作目标和重点，甚至是服务的全部范围。但是如果遇到这样一个问题的时候：“请问ERP项目实施完成后，信息部门的发展和定位将是什么？”，企业信息部门的回答又该是怎样呢？这个问题的根本意义在于它揭示出目前很多企业信息部门存在的一个普遍问题：缺乏战略性的思考和对远景目标的规划，这个也是信息部门在描绘自身发展的蓝图和可持续性发展思考中存在的问题。

每个企业在论述其发展的时候都必须提到战略目标，可持续性发展也是重点话题之一，我在自己的实践中认为，对于企业内部信息部门这样一个处于发展地位的部门来说，同样要用战略性的眼光和可持续性发展的观点来看待自己。抛弃短浅的近期事务性目标为导向的思维，为自己的定位提出一个可持续发展的战略性目标，并以此为导向提出具体的举措和行为、朝既定目标举进。

第二，建立有效的目标管理体系。

在明确自己的战略定位和目标之后，企业信息部门接下来的工作就是要围绕这个目标分解出具体的战略举措和行为目标。结合企业不同发展阶段，分解出不同层次的具体目标结构树体系，并为不同层次的目标制定相应的计划、行为活动和考核指标体系，定期跟踪和检查目标实现情况，及时调整目标的范围和定义，实现“与时俱进的目标管理”。

第三，  建立学习型组织氛围

信息技术的发展速度之快是IT人员必须顺从的一个趋势，企业的发展也是在不断随着内外部环境的变化而不断发展和变化，因此，企业信息部门要时刻注意不断的学习才能在业务和技术领域中处于领先的地位，才能适应发展。

在谈到企业信息部门组织结构设置的时候，提到一种业务组的设置，这种组织的设置是为了让信息部门的人员对企业的业务范畴有一个全局的了解。而且这种组织的设置要求以学习型组织特点来管理，这个考虑是必要的：

首先，信息部门不能孤立片面以某一个业务为主而忽略了其他业务范畴，因为我们这里所强调的是业务集成所发挥的整体效益；

其次，由于信息部门每个人员能力所及的业务范畴也是有限度的，因此信息部门本身不是靠一人之力而是靠整体力量的发挥，互相补充，互相学习，从而在信息部门这个集体上可以对业务具有全盘的掌握和了解；

再次，企业处于一个持续发展的状态，信息部门也不能局限前进的脚步，无论是对外部还是内部的资源都必须养成一个“先知先觉”的学习氛围，具有一定的洞察能力和学习理解能力。

第四，  建立合理的激励和知识管理机制

企业信息部门在这种学习型氛围的培养下，人成为真正的内在支撑能力，也是信息部门能够发光发亮的核心能源所在。在一些论述企业管理的文章中提到，企业的发展最终归结于企业的文化以及人的创造能力，这种理论在信息部门中体现尤为明显，确实体现“以人为本的持续增长动力”。尽管信息规划、系统实施都在一定的方法论指导下进行，但是不同的企业能够实现的效果和效益都是不一样的，这个主要与企业本身的实施人员，更多的是信息部门人员的素质和能力是有很大的关系。因为无论是对企业业务的理解，还是对技术的掌握来说，都无不体现出个人隐性的知识能力和创造性思维。因此，信息部门要发挥，就要注意充分调动和发挥每个成员各自的优势，激发创造性的思维，并能让员工愿意把自己的隐性知识贡献出来。

这里涉及到两方面的机制，一个是激励机制，是如何保证员工愿意“讲”和“做”的问题；一个是知识管理机制，是如何把讲出来做出来的思想、方法和行为转化成可视化的知识库问题。我想，这两个机制是必不可少，相辅相成的。没有良好的激励机制，无法发挥员工的创造能力，也无法留住员工；不注意知识的积累和沉淀，信息部门永远是个“空壳”，难以形成真正的价值内核。

第五，   持续性发展人才队伍培养

企业信息部门刚开始是怕“找不到合适的人才”，因为觉得这样的人才难以寻找。我认为这种客观状况确实是存在的，而且在一个信息部门发展起步阶段成为极大的障碍，也很容易挫败企业信息部门人员的信心，容易造成前面提及的思维误区，严重阻碍和延缓信息部门发展的步伐。但是，我认为这种局面是可以扭转和改变的，并且这种队伍是可以培养和持续发展的。

企业信息部门的主管在看待自己的人员时也要用一个长远和发展的目光，并且要注意为员工的发展提供持续性的发展机会，面向的内容要宽广，培训要系统而连贯，大胆尝试和勇于创新。坚信这个队伍是可以通过实践不断发展和持续性壮大的，不能仅限于目前的客观状况就却步不前。

第六，   “PTCA”在日常管理中的运用

在这里，我建议运用管理学中“PTCA”方法来促进信息部门的管理和日常工作。“PTCA”就是我们日常管理中提到的计划（Plan）、跟踪（Trace）、检查（Check）、和调整（Adjust）。

我在个人工作中体会到，信息系统实施最大的一个风险就是项目的延期和需求的膨胀，很多信息系统实施项目的成败都取决于对项目控制的成败上。因此“PTCA”原理的运用正是信息部门的一个法宝，不管是在做任何类型的项目，时刻都要注意运用“PTCA”的思维模式来控制和管理项目，你会发现控制会更称心如意，发现问题会更及时，解决问题会更得当，项目的质量控制会更合理。

浏览：企业信息部门如何树立内部信息咨询顾问的地位(上)

本文由作者向AMT提供